Regeneración de un equipo

Posted on mayo 23, 2012 | Deja un comentario

Como comentario al post “tenemos jefe nuevo” me piden mi opinión sobre los perfiles adecuados para construir un nuevo equipo ante la dicotomía de incorporar gente con experiencia, o gente que no conocen o no son expertos , ya sea en la función o en la industria. La propuesta  concreta hacía referencia a un equipo de ventas y la disyuntiva era entre vendedores del sector o no. Gracias Chema por el comentario.

Me parece un tema interesante y me parece adecuado que se acote a un manager nuevo en un equipo , porque si esta reflexión te la haces cuando llevas 5 años al frente del equipo , aunque más vale tarde que nunca , yo diría que el diagnostico es fácil , el responsable del desaguisado es el manager y la regeneración debería empezar por él.

He vivido situaciones donde el diagnóstico sobre el mal performance era que se pagaba poco a la gente y por tanto no se podía aspirar a tener un buen equipo . Pues en algunas ocasiones ese diagnóstico es correcto y efectivamente en términos objetivos existe un problema de nivel salarial que se debe resolver, pero ojo la solución no es subir el sueldo a los componentes actuales, sino revisar la política salarial y esperar a aplicarla cuando los miembros del equipo estén a ese nivel, ya sean los que estaban después de un plan de desarrollo  o las nuevas incorporaciones con el perfil adecuado para contribuir a los resultados a través de la regeneración.

Otra consideración antes de afrontar el tema : es importante entender si el problema de calidad del equipo se da aisladamente o es un problema generalizado en la compañía . Si es un problema aislado y el nuevo manager sigue elmalabar las cosas irán bien.

Pero si el contexto general es de poca calidad en todos los equipos estaremos quizás frente a una situación de conformismo , posiblemente motivado porque el equipo de managers está feliz  de haber conseguido su posición y como no están dispuestos a ponerla en riesgo  serán contemplativos y se dejaran llevar.

Y ante una situación de conformismo establecido el manager tiene dos opciones , la primera rupturista asumiendo que quizás esa compañía no es recomendable a medio y largo plazo para una carrera profesional exitosa.

La segunda es abstraerse del sentir general y centrarse en lo que tiene que hacer independientemente de lo que hagan sus colegas managers. No me parece una mala opción porque curte mucho a quien la practica aunque no esté exenta de posible frustración. Pero además para esta opción hay que tener carácter y personalidad para soportar la presión de los propios colaboradores que se quejarán de una dinámica en el equipo más exigente que en el resto de la compañía ( lo he vivido muchas veces y siempre he reaccionado a esa presión recomendando a mis colaboradores disconformes que se fuesen a trabajar a los otros equipos maravillosos).

Si hablamos de regeneración y creo que es de lo que hay que hablar cuando un equipo está estancado en el fracaso, es muy importante apostar por el talento , por el aire fresco y sobre todo por profesionales entusiasmados frente a un reto personal. Y estas premisas descartan automáticamente  la incorporación de experimentados que vengan del sector.

Cuanto más preparado técnicamente esté el candidato menos tendrá que aprender, pero hay un punto de inflexión ( sobre todo mental en el individuo) en el que se pasa de “profesional en desarrollo” a “profesional experimentado” y a partir de ese punto el candidato no tiene ningún valor para el propósito de regeneración.

No hay regeneración si se da prioridad a las necesidades de resultados a corto plazo, por lo que nunca se debe salir al mercado a buscar a los consagrados que llegarían como salvadores , muy sobrados, pero sin la ilusión del reto personal . Además costarían un congo y desestabilizarían la política retributiva.

Si la situación de falta de resultados ya viene de lejos en ese equipo y por fin se quiere poner solución no hay que poner parches o adoptar soluciones cortoplacistas sino que hay que trabajar de verdad en la regeneración. Además me atrevo a decir que los “novatos” a corto plazo darán mejores resultados que el equipo cortoplacista.

Hay que fichar gente que venga ilusionada al proyecto porque para ellos sea un paso en su carrera y un reto si hacen las cosas bien , tienen que tener el perfil adecuado para encajar en los requisitos del equipo y deben ser esforzados profesionales que entiendan que el esfuerzo siempre es necesario.

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Los Corchos

Posted on mayo 16, 2012 | Deja un comentario

Hace años, le escuché a un amigo por primera vez el término corcho en referencia a managers de una compañía y me lo adueñé, porque me parece la mar de elocuente hacia la carrera profesional de algunos managers. Un corcho es un manager que independientemente de cómo vayan las cosas e independientemente de su performance, siempre se mantiene a flote. Estos corchos son fáciles de identificar, porque ocupan posiciones envidiables pero cuando analizas su dilatada carrera, te cuesta muchísimo trabajo encontrar alguna aportación real.

En aquellos tiempos donde todo valía, el corcho era una cara más de las muchas que adoptaba la improductividad y por tanto, parte del escenario general. Pero ahora, cuando parece que se empieza a cuestionar la improductividad, es el momento de identificar estos comportamientos y erradicarlos de las organizaciones, porque como dice Sabina “con perdón no perdí una hija sino que gane un cuarto de baño” que traducido sería “no perdí un manager sino que gane una plaza de aparcamiento”.

El secreto de la flotabilidad es su aversión a asumir  responsabilidades, característica que les hace inmunes a los fracasos  y por tanto les posiciona fuera de la zona de peligro. El segundo elemento, es un protector en la figura de un manager que valora la “lealtad ” por encima de todo.

Hay dos itinerarios para llegar a ser un corcho. El primero está relacionado con las organizaciones complejas que dan pie a responsabilidades poco claras y de las que las compañías multinacionales son el mejor ejemplo a no seguir. El segundo está basado en las redes perversas que existen en las compañías en las que prima la lealtad hacia el jefe de un clan que es parte de una red, en la que cada vez más, se van diluyendo los intereses de empresa en favor de los particulares de los componentes de la red (muy ilustrativa la dinámica de los partidos políticos, pero que también ocurre en las empresas).

Los corchos de la primera categoría se han desviado de una mejor carrera profesional porque tanto en las multinacionales como en las organizaciones matriciales y verticalizadas, se crean continuamente posiciones globales que se implantan en los países y que tienen responsabilidades “compartidas”, con un role caracterizado por intermediar entre su jefe del headquarter y los responsables reales de negocio en el país.

Por otro lado, también se crean tanto puestos artificiales como proyectos ad hoc, que nunca están dentro de las Unidades de Negocio y por tanto carecen de responsabilidades, siendo ideales para los corchos. Si un corcho  tiene suerte y su compañía puede invertir en temas “estratégicos”, el corcho habrá encontrado la horma de su zapato  pudiendo pasarse  toda su vida de un proyecto a otro, sin hacer realmente nada útil pero quizás llegando a ser miembro del comité de dirección.

Otras veces el acorchamiento se inicia a través de las posiciones de Program Managers, muy comunes en grandes multinacionales y en muchos casos necesarias, porque un top manager en un país, tiene que lidiar con ingentes tareas asociadas a su relación con el HQ. Hasta ahí perfecto, el problema es cuando esas posiciones se categorizan muy alto, equiparándola con managers de negocio o funcionales con autenticas responsabilidades. Las posiciones de  Program Manager  son puro staff y se deben utilizar para que managers de categorías inferiores tengan la posibilidad de aprender ayudando a un director general, por ejemplo, y para que ese manager con potencial tenga un training on the job para su desarrollo, sin embargo, nunca se debe convertir en una carrera profesional per se.

Los corchos de la segunda categoría no suelen tener buen CV porque lo básico para mantener su línea de flotación es la lealtad a su jefe, por lo que su evolución estará relacionada a la progresión de su jefe. Si se les empieza a ver el plumero, su protector hablará con otro miembro de la red perversa y le buscarán una nueva posición, por supuesto del mismo rango, sin perder ningún privilegio y donde pueda seguir su carrera.

Hay otro aspecto importante a considerar, que tiene que ver con las estructuras organizativas  de la compañía, en las que cada vez más, se restringen el número de managers en cada categoría. Es aquí donde está el auténtico drama, porque el puesto de dudosa legitimidad que ocupa el corcho impide que se cree una posición productiva en otro lugar de la organización , y un manager inmune al acorchamiento que quiere asumir más responsabilidades no puede hacerlo porque está cubierto el cupo y quizás se vaya de la compañía para buscarse un sitio adecuado a su capacidad actual.

Las acción de descorchar se hace muchas veces para celebrar, y quizás ahora hay pocos motivos para celebraciones, pero yo os recomiendo hacer este tipo de descorche porque es muy ventajoso para vuestras compañías y hace que estas sean más atractivas para sus empleados.

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Los Cuentacuentos

Posted on mayo 9, 2012 | Deja un comentario


La profesión de cuentacuentos la descubrí hace años y no sólo disfruté escuchando historias interesantes sino, sobre todo, admirando la capacidad de entonación e interpretación que produce un impacto comunicativo excelente. Más tarde me di cuenta que ésa era una profesión que yo ya conocía en el ámbito empresarial, donde se encuentra embebida en la forma de hacer de malos managers y que por tanto, nunca me había causado admiración sino rechazo total.

La falta de confianza, la cobardía y la sumisión producida  por una  organización que se basa en el nepotismo, son las vías de entrada a la senda del cuentacuentos. Sin embargo, no todos los malos managers sirven para ello, porque se necesita además una cierta habilidad de comunicación, que en caso de no existir, afea muchísimo la actuación del  manager. De este modo, el manager ya no es un verdadero cuentacuentos, sino que simplemente se convierte en un “correveidile”.

La ambigüedad en este asunto, se encuentra en el entorno en el que se mueven estos personajes. Aún así tiene su cierto mérito, porque a mí por ejemplo me resultaría imposible manejarme en estas situaciones donde no existe ni un plan (y si existe es testimonial)  ni criterios (y si existen, no se comparten y por tanto no se usan) y donde, como dice un amigo, allí manda el Ibex con los valores cotizando cada día.

A pesar de todo, ser capaz de vivir en la ambigüedad tiene su premio, porque te evita tomar decisiones, permite arrimarte siempre al sol que más calienta y no tienes que significarte y tomar el riesgo de equivocarte. De esta forma, puedes acomodar todas las decisiones que te imponen desde arriba, que serían infumables y a todas luces absurdas, si existiesen tanto unos criterios como la costumbre de seguirlos o al menos considerarlos.

El gran aliado de la ambigüedad es la “retórica” o más bien, el arte de embaucar. Para mí la retórica es una práctica excelente y muy aconsejable, pero cuando se aplica sobre causas sólidas y no cuando se utiliza ese arte de embaucar como alternativa a la razón y los criterios.

El equipo que trabaja con un cuentacuentos en un entorno ambiguo está condenado al fracaso, aunque en determinados momentos, las condiciones de mercado son benévolas incluso con esas actitudes. Además, si esa persona no decide abandonar ese equipo, a medio y largo plazo verá coartada su carrera profesional por esa experiencia que le habrá marcado para siempre.

He leído en estos días “El enredo de la bolsa y la vida” (Eduardo Mendoza), novela ágil, entretenida y con retranca. De ella he sacado un párrafo que no tiene desperdicio como ilustración de una situación donde se maneja la ambigüedad en extremo pero aderezada con el arte de embaucar, construyendo un bonito y estructurado discurso, que no dice nada.

“Este intercambio de ideas ha sido muy provechoso y os agradezco a todos vuestras respectivas aportaciones. Ni una sola ha caído en saco roto, os lo puedo asegurar. Es cierto, haciendo balance de la situación, que parece que no hayamos avanzado, y es muy probable que no hayamos avanzado. Incluso es posible que hayamos retrocedido, cosas ambas difíciles de determinar cuando no se conoce el punto de partida ni el objetivo último de nuestro caminar. Pero también puede darse lo contrario, es decir, que hayamos avanzado sin darnos cuenta. Bien es verdad que avanzar sin enterarse de que se avanza es lo mismo que no avanzar, al menos para el que avanza o pretende avanzar. Visto desde fuera es distinto. Aun así, yo abrigo la esperanza de que este avance, real o imaginario, dentro de poco nos conducirá a la solución definitiva o, cuando menos, al principio de otro avance. Hasta ahora una cosa hemos hecho: meter el dedo en el avispero. ¿Quién mete a sabiendas el dedo en un avispero?, me preguntaréis. Un imbécil, sin duda. Pero lo del avispero lo decía en sentido figurado. Dicho lo cual, pasaré a analizar varias opciones”.

La conclusión es que el cuentacuentismo es un camino sin retorno y en absoluto recomendable, por lo que os aconsejo huir de esa práctica y alejarse de aquellos que lo practican. Buscad y utilizad tanto un buen guion como criterios y consistencia con el mismo, que si está envuelto en una magnifica comunicación, perfecto.

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¿Por qué no soy aun del Barça?

Posted on mayo 2, 2012 | 2 comentarios

Varios amigos me han hecho esta pregunta esta semana después del nombramiento de Tito Vilanova como sustituto de Guardiola, por su significado como política de promoción interna. Quizás no soy del Barça porque a los 3 años de edad ya era socio del Madrid y porque miro al Barça fundamentalmente como una fuente de ilustración de mis ideas sobre el management, las cuales veo continuamente reflejadas en ese club durante los últimos años. Por otro lado,  como aficionado, al fútbol debo reconocer que juegan de maravilla.

Estaba seguro que Pep se iba, pero me ha sorprendido la nominación de Tito, no porque no sea lógica, sobre todo para mis preferencias, sino porque ese tipo de decisiones no se suelen tomar. Incluso diría que me ha molestado no adivinarla, porque en los últimos años el Barça ha dado sobradas muestras de su apuesta por la promoción interna dentro de un contexto más general de coherencia, con un planteamiento de actuación.

Felicidades a quien haya tomado la decisión, ya que además de ser coherente apostar por la cantera, es un elemento motivador para todos los técnicos del Barça, al igual que las apariciones de canteranos  recién llegados en partidos decisivos, es una motivación para todos los futbolistas de las categorías inferiores.

En la vida de cualquier profesional, pero desde luego en la de un manager, existe tanto una evolución en la aportación que el manager hace al puesto que ocupa, como una contraprestación  en la experiencia y enseñanzas que saca de él. En un principio existe un desequilibrio a favor del manager, pero a  medida que este se va haciendo con la posición se produce un balance, que tenderá a desequilibrase a favor de la posición, si el manager es realmente bueno. De este modo, si el manager se perpetúa en el puesto sin que él tome la decisión de irse o alguien le remueva, se entrará en una fase de encefalograma plano donde ni la posición ni el manager sacan ningún beneficio.

Un manager ambicioso, cuya ambición esté sustentada en una contrastada valía y un potencial de crecimiento, tiene que ser capaz de decidir el momento en el que debe dejar una posición para afrontar un nuevo reto profesional. Y ese momento está marcado por el correcto balance mencionado en el párrafo anterior evitando llegar a una situación en la que el manager no aporte nada y tampoco aprende,  y la decisión de Pep lo ilustra magníficamente.

Pep ha conseguido todo en cuatro años como entrenador, por lo que a partir de ahí, cualquier resultado que consiguiese en el futuro estaría condicionado por sus éxitos pasados y solo podría ir a peor,  aún consiguiendo buenos resultados, por encima de la media de lo conseguido por los entrenadores del Barça o mejor que su eterno rival. Él mismo estropearía su hoja de servicios (cosa que estoy seguro que no quiere hacer)  y ni el equipo, ni el club, ni la afición sentirían esa sensación que hoy sienten, sino que pensarían que cualquier tiempo pasado fue mejor y poco a poco esta situación se iría retroalimentando hacia peor.

Este no es el proyecto Guardiola sino la etapa más brillante del proyecto de Cruyff. Guardiola se ha incorporado a él y lo ha hecho explotar por su pasado culé, su alineamiento con las tesis de Cruyff y su “preparación a través de toda la escala” (desde recogepelotas a entrenador del segundo equipo, pasando por todos los escalones intermedios), que es algo que hasta ahora no había ocurrido.

Todo manager ambicioso y vivo necesita retos continuos donde siga siendo capaz de aprender y progresar, por lo que para ello, tiene que ir abandonando, a su debido tiempo, terrenos conquistados por nuevas aventuras. De este modo, la nueva aventura de Guardiola  es ser capaz  de repetir sus éxitos fuera del Barça, con los mismos registros o con otros. Este nuevo proyecto le  llevará más de cuatro años y seguro que le costará llegar a los primeros triunfos, pero para él significará un crecimiento como entrenador, que en su etapa actual estaba ya agotado.

Sería positivo que algún equipo, a poder ser español y me encantaría que fuese el Madrid, diera a Pep la oportunidad de desarrollar un proyecto como el que Cruyff, pero que sea suyo.

Por último, en cuanto a la decisión de Tito, es la correcta, lo que no quiere decir que salga bien porque ni esa decisión ni ninguna alternativa estaría libre del posible fracaso. Se ha elegido a Tito por continuidad y porque seguro que reúne las condiciones necesarias para dirigir, pero está por ver si es capaz de hacerlo.  Si sale bien, como observador estaré contento, si sale mal lo estaré como madridista.

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Las decisiones

Posted on abril 25, 2012 | 4 comentarios

La vida del manager está íntimamente relacionada con las decisiones, y la toma de decisiones se podría definir como una técnica o habilidad, a lo que yo añadiría los calificativos de horizontal y básica. Horizontal, porque se debe aplicar en todas las funciones que el manager realiza (planificación, ejecución, con su equipo….) y básica, por la intensidad con la que se debe utilizar esa habilidad  y además desde el primer momento que el manager ejerza.

Si no fuese porque he conocido muchos managers que no toman decisiones, me habría atrevido a decir que la falta de esta habilidad es descalificante para dirigir. Sin embargo, sí me atrevo a decir que nadie será un buen manager si no se siente cómodo y es ágil en la toma de decisiones, lo cual significa dicho llanamente, que a los managers les pagan por decidir.

Para mí hay cuatro claves para tomar decisiones: marco, capacidad de síntesis, criterio y diligencia.

En primer lugar, si no existe un marco de referencia no es posible tomar una buena decisión. Muchas de las decisiones que se perciben como difíciles es porque sin estrategia no hay táctica posible, porque si no sabemos hacia dónde vamos, no podremos decidir qué camino elegir, y si no hemos definido unas normas de comportamiento ¿cómo juzgar las actuaciones? Pero el marco requiere rigor y muchas veces los managers débiles no son consistentes con ese marco si se requiere una decisión complicada.

En segundo lugar, el manager tiene que tener capacidad de síntesis para que en una determinada situación, considere toda la información disponible y de ella extraiga lo fundamental para luego sobre ese núcleo, pueda aplicar su mejor criterio y tomar la decisión adecuada. Sin esa capacidad de síntesis y con las dosis normales de pérdida de compostura frente a un problema, la situación se vuelve tan caótica que es materialmente imposible decidir.

El tercer elemento es el criterio, que se va desarrollando cuando se va acumulando experiencia, aunque siempre vienen bien unas  cualidades naturales sobre las que construirlo. Es importante la capacidad de relacionar toda la información, la síntesis de la que ya hemos hablado y los “punteros”, hacen que surja espontáneamente en tu cabeza toda la información que tiene relación con la situación a la que el manager se enfrenta.

El cuarto y último elemento, la diligencia. No se puede ser perezoso ante una decisión y es fundamental tomar la decisión en el momento adecuado, porque cuando estamos ante un problema, el tiempo per se no soluciona las cosas y en general las situaciones tenderán a empeorar.

 Cuando la decisión es importante, hay que tomarla sin precipitación pero cuanto antes, porque habrá mucha gente pendiente de ella de manera intranquila. Y olvidaos esperar a tomar decisiones cuando tengáis  toda la información, porque eso es imposible. Siempre se decide con información parcial que trataremos que sea relevante y suficiente, pero  hay que dar prioridad al momento adecuado de la decisión frente a la cantidad de información disponible.

Y no hay decisiones “limpias”, porque toda decisión tiene consecuencias no deseadas y aspectos negativos pero si la decisión mejora nuestra situación y es consistente con el marco , hay que tomarla

Solo hay un tipo de decisión a tomar y por tanto en todos los casos, aquel que tiene las cuatro claves será  exitoso en este menester. La única diferencia entre unas decisiones y otras vienen marcadas por  el rango de personas sobre las que tendrá impacto y la criticidad de esa decisión  para el negocio.

No es lo mismo manejar un equipo de 5 personas dentro de una función determinada,  a ser el director general de una compañía de 1000 empleados. No obstante, la experiencia del director general  será mucho mayor que la experiencia del responsable de departamento, por lo que para cada uno de ellos el nivel de dificultad será el mismo y las mariposas en el estomago deberán  ser similares.

Dejadme que trate uno de los inhibidores frente a la toma de decisiones: la impopularidad. Este factor condiciona a mucha gente a la hora de decidir porque son demasiado sensibles a lo que puedan pensar los impactados e intentan quedar bien. Esta actitud me parece errónea porque la sensibilidad esta fuera de lugar, ya que quien toma la decisión tiene toda la información mientras que los impactados no, lo cual en muchos casos imposibilita a éstos para juzgar correctamente. Y para gustos, los colores, que los managers tengan claro que es imposible contentar a todo el mundo.

Otro inhibidor “bondadoso” es la democracia. La tildo de bondadosa porque quizás quien así actúa lo hace con buenas intenciones, pero en línea con el párrafo anterior es otra actitud populista que como casi todo lo populista, nunca lleva a buen puerto.

Apuesto tanto por la comunicación como por la proximidad del manager con su equipo y su organización. En este sentido, me gusta comentar los aspectos de una decisión importante con todos aquellos que considero que me pueden aportar información pero con dos precisiones, comentar no significa consultar, y preparar la decisión no es decidir. Un no rotundo a las decisiones democráticas, las decisiones son personales e intransferibles.

Me queda un último comentario para aquellos que son indecisos y que esperan o que las situaciones se solucionen con el tiempo, o que alguien decida por ellos. Tomando la última opción, se consigue tener a alguien a quien culpar si las cosas salen mal, aunque estoy seguro de que este manager se apuntará cualquier triunfo.

Muchos managers indecisos no se atreven a tomar la decisión por miedo a equivocarse, por lo que contemporizan sin decidir. Sin embargo pensad que una decisión tiene que ser rematadamente mala para que haga más daño que la situación mantenida sin decisión y desde luego un manager que toma decisiones malas mejorará con el tiempo y el coaching adecuado, mientras que el indeciso tiene contados sus días como manager.

Está claro que hay que tomar muchas decisiones en la carrera del management y si son buenas, mejor que mejor.

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La función de Desarrollo de Fuerzas de Ventas

Posted on abril 18, 2012 | 2 comentarios

La idea a desarrollar del post de hoy, es que la fuerza de ventas debe marcar la diferencia en una compañía comercial. Aunque el producto y la aproximación al mercado es responsabilidad de marketing, la mayor parte de la ejecución pasa por la fuerza de ventas.

La fuerza de ventas no es solo un conjunto de vendedores sino que sobre todo, es una dirección comercial competente, con espíritu ganador, que prepara un plan comercial sólido y que dirige a sus huestes con exigencia y exquisita dedicación, para tener el mejor equipo de ventas.

Como ya he expuesto en otro post, mi opinión es que el vendedor “se hace”, aunque haya personas más predispuestas naturalmente para ese tipo de actividad. De este modo, el desarrollo de la fuerza de ventas es una función básica dentro de cualquier dirección comercial que tenga una determinada masa crítica.

Durante mi experiencia, siempre que he dirigido, directamente o a través de un director comercial, una fuerza de ventas he incorporado la función de desarrollo dentro de la organización con el enfoque de “prueba de acceso” vs “ranking “, intentando que todos los vendedores, desde el primero hasta el último consigan sus objetivos. Por otro lado,  nunca he primado o incentivado la identificación del mejor, ya que el mejor debe salir espontáneamente del grupo por sus habilidades particulares y por su nivel de ambición.

Por desarrollo de ventas, entiendo algo mucho más amplio que la formación. En primer lugar,   la formación en sí no tiene ningún resultado si no tiene un objetivo superior que guíe las acciones individuales de entrenamiento y segundo lugar, en esa función a mí me gusta incluir responsabilidades tales como objetivos, planificación y otras cosas  que se suelen alojar bajo otros títulos.

A mí me gusta crear ese bloque porque todas esas responsabilidades corresponden al director comercial y él directamente debe manejar este área con “mano de obra “para desarrollar los diferentes programas que emanen de sus decisiones en cada uno de estos ámbitos. Por cierto, que esta posición de staff es una posición muy interesante para rotar manager y vendedores con potencial, que así tendrán  la oportunidad de vivir de cerca el trabajo de la dirección comercial.

Desde mi punto de vista, la función de desarrollo de ventas debería asumir las siguientes responsabilidades:

- Definición de Perfiles  e Itinerarios de desarrollo (conjuntamente con RRHH): En este punto, el papel como advisor de recursos humanos es muy importante, ya que es un trabajo para el que se parte con muchísimo background. Aún así, solo el director comercial debe definir el perfil que quiere para  su equipo.

- Planes de Mejora  Individuales y Certificaciones comerciales: A mí me gusta aplicar el concepto de certificación  a la función de ventas ya que mi experiencia, cuando lo he utilizado, ha sido muy positiva. De hecho, me atrevería a decir que fue el elemento crítico para cambiar toda una fuerza de ventas en una situación concreta.

- Evolución de la organización: Es importante que el tamaño y los perfiles de la organización se planifiquen a priori y con especial cuidado en  la dimensión, ya que es una de las características que diferencian a un excelente director comercial. Es “muy de ventas” apostar por el crecimiento de la organización como catalizador del crecimiento, con finales de fiesta en los que se tiene que despedir un significativo número de vendedores. Mientras el excelente director comercial es prudente a la hora de incorporar recursos y contempla antes como alternativas la productividad y el mix de canales que le llevaran a una organización más equilibrada. Esta es mi más fuerte recomendación, para que se  incorpore al manual de las buenas prácticas.

- Preparación y seguimiento de Planes Comercial: Además de los clásicos (canales, segmentación, actividades promocionales) quiero resaltar la importancia de considerar “el ancho de banda del vendedor “, o su capacidad de manejar un rango de productos. En general los portafolios tienden a extenderse más allá de la capacidad del vendedor y cuando esto ocurre, es inevitable que parte de los productos  no reciban la atención necesaria, y casi siempre los menos atendidos  suelen ser los más interesantes desde el punto de vista de rentabilidad.

- Plan de incentivos : Los incentivos son una pieza importante para la consecución de objetivos cuando su estructura es coherente, pero se convierten en una fuente de pérdidas cuando su estructura es inconsistente y se administran de “una forma teatral”, vaya, con una alta componente interpretativa para recompensar el esfuerzo aunque no se hayan conseguido los objetivos.

- Plan de Comunicación Comercial: El director Comercial debe mantener proximidad y una línea de comunicación continua con el equipo de ventas. Desde la función de desarrollo de ventas y desde el plan comercial, se debe definir la línea de comunicación para trasmitir periódicamente las prioridades y todo lo que sea actualidad. Soy muy partidario de los roadshows trimestrales donde el director comercial en este caso o cualquier director de negocio se reúne con los principales de su equipo o con todos sus componentes (dependiendo de la dimensión) para revisar, informar, influir y convivir.

En definitiva, no se puede pensar que la marca y el producto se venden solos, o que los vendedores nacen y cada uno hará su trabajo con una mínima formación. Hay que pensar que la fuerza de ventas es una organización muy importante que requiere rigor y exigencia en la dirección, de modo que para un director comercial consciente de ello el “Desarrollo de la Fuerza de Ventas” es su programa fundamental.

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Tenemos jefe nuevo

Posted on abril 11, 2012 | 4 comentarios

Me sugieren que escriba sobre las situaciones de equipos heredados por un manager que sustituye al anterior y cuando la sustitución se ha producido, no por un relevo ordenado sino porque alguien ha pensado que esa es la manera de solucionar una situación complicada o dar la vuelta a una tendencia peligrosa.

Desde mi punto de vista todo aquello que suceda a partir de una situación de este tipo le está bien empleado a quien la haya tomado por ir a buscar al mercado con alto riesgo de equivocarse y haber abandonado la promoción interna como alternativa más eficiente.Aunque haya sufridores pasivos en la figura del nuevo manager y en algunos casos de los componentes del equipo.

Todas las sustituciones de managers de cualquier nivel deberían estar planificadas y los nominados deberían salir del mismo equipo o como mucho de sus proximidades, y nunca venir de fuera. Esta es una práctica que para mí es irrenunciable pero que para la mayoría de los managers es la gran olvidada, y cuando se produce una situación de este tipo se habla con RRHH para que hablen con los head-hunters e identifiquen al “mejor candidato”.

Volviendo al manager que cae en paracaídas en un nuevo equipo se pueden dar diferentes circunstancias en base a la situación en que se encuentra el equipo y en base a las habilidades directivas del recién llegado. En cuanto al equipo en general será un equipo desprestigiado y desangelado porque el cambio en la dirección se ha producido por malos resultados y aunque el culpable y sacrificado es el manager, el equipo también sufre la crítica.

Se debe intentar sacar adelante a cualquier equipo que se herede excepto cuando la herencia es un equipo “pasado”. Yo me he encontrado equipos que se hacen fuertes frente al nuevo manager, que cuando este llega  le ponen sobre aviso de que es el tercero o cuarto que ven pasar y que no se haga ilusiones en cambiar nada porque las cosas en ese equipo son como son y así seguirán siendo. Y como todos estos especímenes que pronostican calamidades siempre acaban teniendo razón  porque los managers sin carácter no son capaces de manejarlos y otros managers no aceptan esa situación y se van.

Sin llegar a ese extremo inmanejable, en general los equipos tienden a resistirse al nuevo manager por solidaridad con el saliente o simplemente por un rechazo natural hacia alguien que viene de fuera, máxime si viene como salvador de la patria y predispuesto a asumir que todo lo anterior es malo, incluyendo el equipo.

Sé que es una generalización hablar del comportamiento del equipo como unico cuando cada componente reaccionará en base a su personalidad e “intentando jugar sus cartas” pero antes de conocer a los componentes esa será la percepción del recién llegado.Y para los componentes del equipo , que sean coherentes , deben aceptar una decisión ya tomada y deben decidir si quieren intentar integrarse en el equipo o buscar una alternativa fuera .

Creo que la actitud más extendida entre los nuevos managers es hacer poco caso a su nuevo equipo aunque las razones que le llevan a ello son varias .Puede ser que no cuente con ellos porque tiene previsto incorporar a su propio equipo .Puede ser que no piense traer a su equipo pero que se realmente se ha creído que es el salvador de la patria y que su tendencia al nanomanagement le haga tomar todas las decisiones y por tanto su equipo lo mantiene “de adorno”  y ahorrándose tomar las decisiones de desvinculación.

Otro pecado seria subirse al carro en marcha y contar con el equipo sin cuestionar su valía, y dejando que las cosas fluyan en vez de tomar las decisiones desde el primer momento apoyándose en los miembros del equipo. Esta sería la actitud correcta porque el desconocimiento temporal no debe ser eximente para no decidir y alguien a quien han puesto en una posición, por ejemplo de director general, ya debería tener criterio suficiente para con apoyo tomar decisiones desde el primer momento.

Si te haces cargo de un nuevo equipo y tu modus operandis es “paquete komansi” (vienes con tu equipo), nada que decirte, la compañía ha cometido un error al contratarte, es imposible que hagas un buen trabajo y cuando te vayas por favor, llévate a tu equipo.

En cualquier otro caso lo lógico sería que renovases a todo tu equipo en un periodo de 3 años porque seguro que el equipo es mejorable, porque algunos de los componentes no querrá cambiar y su actitud es inaceptable, porque la evolución del negocio requerirá otros perfiles y porque la experiencia dice que ante la duda mejor cambiar.

Pero siempre de una forma planificada, con respeto al equipo, sin jugar con ellos (no cuento contigo pero necesito que estés de momento) y desde luego tomando las decisiones, mejor antes que después.

Recomiendo la promoción interna en todos los casos pero si algún manager con ganas de hacer las cosas bien se ve con una “herencia” que no se olvide que el éxito se basa en tener el mejor equipo y lo tiene que conseguir, con pequeños retoques si ha tenido la suerte de heredar una joya o cambiando todo el equipo si la competitividad y las ganas están lejos del modelo a seguir .Siempre actuando correctamente y con respeto hacia sus colaboradores pero actuando con rapidez ante evidencias.

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¿Director Financiero, Director General?

Posted on abril 3, 2012 | Deja un comentario

 La semana pasada me sugería un amigo que hablase sobre, lo que desde su punto de vista era un hecho, la promoción de los Directores Financieros a las posiciones de Dirección General en tiempos de crisis, o cuando las cosas no van bien en una empresa y esta decisión pretende arreglar la cuenta de resultados .

Me decía que esa misma reacción se produce en la política y que de hecho se está produciendo, cuando los tecnócratas asumen el control en detrimento de los políticos.

Entiendo la similitud porque creo que son situaciones comparables, aunque no estoy totalmente de acuerdo con el paralelismo.Cuando esta situación se produce en política es casi una bendición porque aunque los tecnócratas no van a solucionar los problemas, al menos con sus decisiones técnicas adecentan los presupuestos, mientras que los políticos solo tienen interés en hacerse con el control de su partido para luego intentar ganar las elecciones, lo cual no tiene nada que ver con resolver los problemas reales de la sociedad. Vaya, que ni los políticos ni los tecnócratas solucionan nada, pero al menos la componente técnica de éstos tiene una cierta utilidad.

En la empresa sí habría un coste de oportunidad real cuando se tomasen decisiones técnicas para mejorar la cuenta de resultados sin considerar las consecuencias a medio y largo plazo sobre el negocio. Y esto es independiente de quién tomase la decisión y desde qué función viniese.

Se puede decir, si se tira de estadísticas, que la dirección financiera no es la mejor plataforma para que un manager se convierta en director general, y el sentir general, no sé si apoyado en estadísticas, es que las posiciones involucradas directamente con las actividades de negocio son las que se valoran más a la hora de buscar candidatos para dirigir una compañía.

Siguiendo esa línea de pensamiento, yo diría que no es exactamente la función de procedencia lo que marcaría la idoneidad para ser candidato, sino que sería el perfil que se ha requerido al manager anteriormente para acceder a esa dirección funcional, lo que marcará la idoneidad para ser candidato al top.

En este sentido, la función financiera es una función de especialista que requiere unos conocimientos específicos y unos perfiles muy poco ambiguos. A partir de estos principios y la posterior ejecución de la función, ese perfil se va a radicalizar hacia el control haciéndose cada vez más especialista y rozando el punto de no retorno. El buen director financiero se está volviendo más imprescindible, porque la organización se siente muy cómodo con él y con el paso de los años al financiero le sobreviene una cierta pereza a empezar una nueva vida fuera de su hábitat habitual.

Si en ocasiones el director financiero es candidato a director general, sin tener el perfil ni la experiencia, se debe a que es el manager que mejor conoce la compañía. Así, es un valor sólido y seguro desde el punto de vista de compromiso y lealtad, y sobre esas premisas, o la cosa va de “meterle mano a la cuenta de resultados “, o no hay un candidato claro en el equipo de dirección para asumir la posición.

Me viene a la mente el movimiento de HP hacia un perfil financiero, Mark Hurd, y con una hoja de ruta muy clara de aligerar la estructura de costes de la compañía.Sin entrar en el gran cinismo del individuo, creo que no fue una buena decisión porque efectivamente su única aportación fue el recorte por el recorte y en su mandato de 6 años, la empresa fue envejeciendo. Solo le puede hacer bueno su sustituta, Met Whitman, que después de 6 meses ha dejado ir a la compañía sin dar ningún paso para establecer la estrategia que HP necesita y está pidiendo a gritos.

Y aquí va mi opinión, los candidatos deben ser managers exitosos y con valencias libres para asumir nuevas y más importantes responsabilidades. La función de procedencia puede condicionar la experiencia de quien accede a una posición de top management, como también lo condiciona su perfil y sus habilidades, pero todo lo pasado es background que el nuevo director general utilizará para realizar las nuevas funciones que desde ese momento tendrá que desarrollar y que no tienen nada que ver con las de sus anteriores posiciones.

En algún post ya he hablado de “desaprender”, del sentido de negocio de un director general, de su capacidad para crear un plan de negocios aspiracional y de desarrollar una organización ganadora que haga alcanzable ese plan.

El director general tiene que tener un equipo de dirección en el que cada uno de sus componentes sea mucho mejor que él mismo y tiene que dejar espacio para que cada uno de ellos haga su máxima aportación al plan, consiguiendo que éste sea equilibrado, que contemple las prioridades adecuadas, pero que como en elmalabar mantenga todas las funciones en liza, sin que ninguna de ellas pierda peso en detrimento de otras.

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Los comités ejecutivos y los circos romanos

Posted on marzo 28, 2012 | 2 comentarios

Un amigo me comentaba la semana pasada que en su empresa  estaban poniendo gradas en la sala del comité ejecutivo, para que pudiese alojar a sus componentes. Conozco bien a mi amigo, que no es excesivamente exagerado, incluso diría que tiende a ser ecuánime pero no conozco su compañía por dentro, por lo que no si el comentario es objetivo.

He estado en muchos comités ejecutivos, de dirección, y comités de cualquier otra denominación que queramos dar a la reunión de equipo  del Ceo, Director General o Director de un Negocio o Director Funcional. He sido tanto miembro de comité  como chairman, y puedo decir que en casi todos los casos la experiencia ha sido frustrante.

Por otro lado, creo que esa frustración es compartida por casi todos los miembros de “pleno derecho”, aunque la opinión es más positiva para el chairman que lo dirige y para todos aquellos que no son miembros de “pleno derecho” y que se “cuelan” en el comité.

Quiero compartir con vosotros mis opiniones al respecto, exponiendo las razones por las que creo que casi todos los comités funcionan mal y por tanto las cosas a tratar de evitar, si a ti te toca montar uno.

Haciendo referencia a los miembros de pleno de derecho estoy apuntando la primera razón por la que los comités no funcionan, y es el número de componentes. Los organizadores casi siempre comenten el error de incorporar al comité demasiada gente y esa decisión tiene graves consecuencias porque genera una reunión inoperativa, que puede ser útil  a efectos de información pero que hace inviable una mínima discusión.

Existen tres razones que soportan el número excesivo de miembros y ninguna de ellas me parece razonable. La más espuria es el perfil del chairman que no delega, de modo que toma todas las decisiones (las que le corresponden y las que quedan lejos de su nivel) y reúne a todos aquellos que realmente las deberían tomar, para que parezca que ellos han tenido algo que ver en la decisión.

La segunda razón es menos cínica pero igualmente improductiva, aquí el manager quiere dar relevancia  a personas que realmente son importantes para la compañía, pero que sus posiciones no se corresponden con el role y responsabilidades del comité ejecutivo .Esta práctica es bastante nefasta porque aumentar el número de miembros, hace el comité impracticable para poder discutir en detalle, limitando además el número de temas que se pueden tratar  ya sea por confidencialidad o por criticidad. Hay otra consecuencia negativa en esa práctica porque cuando tú quieres dar relevancia a alguien que no la tiene, estás quitando importancia a los que realmente sí son importantes.

La tercera y última razón es la consecuencia de una malísima práctica de management, que tiene que ver con la caducidad de los top managers sobre la que he opinado en otros post. Muchos managers toman las decisiones de prescindir de su staff tarde y mal, pero además en muchos casos, aunque el manager es relevado de su puesto no se le saca del comité ejecutivo sino quese le busca una posición artificial o se sube de rango  una posición actual para que el ex top manager no se convierta en ex miembro del comité ejecutivo y se guarden las apariencias (?).

Por acabar con el número de participantes, los organizadores tienen que entender que no todas las personas que le reporten directamente tienen que ser parte del comité ejecutivo, de este modo para entenderlo, y llevado a un extremo, si así fuese la secretaria del Ceo o Director General  también debería ser parte de dicho comité.

Otro elemento a considerar debe ser la periodicidad. Un comité ejecutivo no se puede hacer semanalmente, porque si es así, las agendas tienen que ser principalmente para revisión de temas y para sesiones informativas. El comité ejecutivo debería ser el foro para discutir sobre temas de negocio, estrategia y todos aquellos que requieran únicamente de los responsables de negocio, y estos temas, no tienen periodicidad semanal tendiendo más a las trimestralidad.

Los comités tienen muchos miembros que en su mayoría no deben estar, tienen muchos temas en la agenda cuya mayoría no tienen nivel  para ese foro, por lo que todo ello desemboca en unas reuniones donde no se puede discutir en profundidad y que se convierten en las obsesiones semanales de los “miembros de pleno derecho “.

Los malos comités son un mal innecesario y para tratar de evitarlo, serían necesarios los siguientes ajustes:

- Los comités deberían estar compuestos por aquellos managers estrictamente responsables de negocio.

- Los comités deberían tener una agenda fundamentalmente compuesta por temas estratégicos y de negocio (y de no serlo puede ser la prueba del algodón de la falta de nivel de sus componentes).

- Si el governance de la compañía lo exige debería incluir aquellos temas que requieren de aprobación, pero si estos temas llenasen una hipotética agenda semanal querría decir que el governance es incorrecto y da poca responsabilidad a los managers que no están en el comité.

- La periodicidad debería ser mensual.

- El comité de dirección no debería ser un escaparate o un premio para quien hace las cosas bien, sino una herramienta de dirección del chairman.

 

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El espíritu ganador

Posted on marzo 21, 2012 | 2 comentarios

Hay una serie de premisas para ser un buen manager a las que me he referido y he desarrollado en diferentes  post. Hoy quiero hablar del espíritu ganador como una de esas premisas.

Por espíritu ganador entiendo una mentalidad que se corresponde con la actitud y que responde con predisposición positiva a los objetivos que el equipo que lidera el manager tienen que conseguir. Esta mentalidad asume y entiende que en un mercado competitivo, la única aproximación al mismo tiene que ser a través de objetivos aspiracionales que siempre mejoren la posición relativa de la compañía. Por otro lado, es necesaria una actitud que transmita que, mediante estrategias diferenciales, planes de acción exigentes y esfuerzo extra, todo es posible y los objetivos se cumplirán.

Esa mentalidad tiene que ver en primer lugar con el posicionamiento y el manejo del manager en la escala pesimismo-realismo–optimismo; en segundo lugar con la comunicación que el manager construye y ejecuta sobre ese espíritu ganador; y por último, con lo “limpio” y genuino que ese espíritu sea.

Hay mucho pesimista porque este sentimiento es fácil de interpretar y te ahorra muchos esfuerzos. De este modo, hay muchos pesimistas que entienden que ese sentimiento es negativo y se reconvierten en realistas, atributo que ya no es negativo y que facilita su relación con el resto, pero que en su raíz sigue manteniendo el mismo grado de pesimismo.

Los optimistas tampoco lo tienen fácil, porque aunque su sentimiento tiene menos rechazo social, éste sigue produciéndose en un alto porcentaje, al resultar altamente peyorativo ya que es un sentimiento que siempre se interpreta como de ilusos y que carece absolutamente de realismo.

¿Cual es la casilla correcta? Yo diría que el realismo con tinte o raíces optimistas es el sentimiento adecuado para los negocios, porque realismo se interpreta como racional y apoyado en datos. Así, si sobre ello construyes el espíritu ganador, se consigue una mezcla exenta de inhibiciones, con base racional para su comunicación y con una componente de ilusión.

No sé si es factible para todo el mundo posicionarse en ese punto, pero en cualquier caso hay que ser capaz de evitar tanto el pesimismo bloqueante como el optimismo descerebrado, ya que el primero no te lleva a ningún sitio y el segundo te puede llevar a gastos muy altos sin ningún retorno.

La mala comunicación puede arruinar un espíritu ganador genuino, cuando el manager no es capaz de trasmitir correctamente a su equipo. Y esto no es solo cuestión de las habilidades de comunicación del manager, sino que la mayoría de las veces el espíritu ganador no está soportado por una estrategia clara, y sin ese hilo conductor, es difícil convencer a las huestes de que los objetivos son más que alcanzables y que con el esfuerzo de todos, saldrán.

La comunicación debe vencer al sentir popular cuando éste es negativo. De esta manera, debe ser capaz de demostrar racionalmente que desde la estrategia, con un plan de acción cuantificable y controlable, además de mucho esfuerzo, el “milagro” (según el sentir popular) es posible.

Y hablo de espíritu “limpio” porque hay personas que son auténticos ganadores pero que anteponen sus intereses personales a los intereses de la compañía, y toda su energía se encamina en la dirección incorrecta. Parece estúpido pensar de una forma altruista y libre de egoísmo,  pero si se piensa con calma todos necesitamos la continuidad y el éxito de nuestra compañía para desarrollar  una carrera profesional.

Mi amigo Cristiano creo que es un buen ejemplo de esta aberración ya que desde mi punto de vista su único interés es conseguir la bota y el balón de oro.  Para ello se aprovecha de una plataforma (su equipo) que le permite jugar en la élite, pero una vez instalado en esa élite se olvida de que el fútbol es un juego de equipo y que los únicos triunfos que cuentan  son los del equipo (por cierto que las asociaciones de fútbol y los medios de comunicación también se olvidan, y creo que magnifican y hablan demasiado de esos otros triunfos individuales que como digo, deberían tener mucha menos relevancia).

Cristiano es un portento físico, pero en eso de crear fútbol anda bastante justito ya que simplemente no le interesa. En el centro del campo y fuera del área pierde del orden del 90% de los balones que le pasan (que desgraciadamente son muchos) pero como “le gusta jugar en esa posición”, pues juega.

Por la bota de oro, Cristiano tira todas las faltas y parece ya claro que el único peligro que crea, es entre los espectadores de los fondos. Marca una barbaridad de goles pero su porcentaje de acierto no parece de los mejores (creo que el Pipita tiene un hit rate mejor que Cristiano) y para su interés juega absolutamente todos los minutos aunque su participación ese día sea un recital de desaciertos.Bueno, y mejor no hablar de las malas caras que alguna vez le pillan las cámaras cuando un compañero marca.

Finalmente el espíritu ganador debe ser genuino, no vale adoptarlo porque queda bien, si después la actitud o la comunicación nos delatan. Y tampoco vale el role de “Capitán Araña” con peroratas magistrales por parte del manager, pero sin su compromiso, sin su apoyo y sin los mínimos recursos para poder hacer el trabajo.

Hoy estamos en crisis y este mensaje todavía es más importante porque el sentir popular es un clamor hacia el desánimo y las manos quietas y un buen manager con un espíritu ganador genuino y limpio, tiene todas las de ganar.

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