No es lo que parece ¿o sí? Porque los destrozos de algunos manager nefastos, protegidos por sus propios managers, igual de nefastos, tienen malísimas consecuencias en serie, para sus compañías. Unos y otros están amparados por el respeto y culto a la mediocridad.

No quiero arrimar el ascua a mi sardina y enfatizar la capacidad comercial frente al valor de un plan de negocio con capacidad de volar- este es condición necesaria pero ni mucho menos suficiente-, sin embargo sí que me gustaría elevar la importancia de la capacidad comercial y, por tanto, la necesidad de prestar mucha más atención a esta de la que creo que en la actualidad se le presta.

Cuando no se había inventado el emprendimiento y había vendedores muy buenos con ambiciones, estos se independizaban- haciendo competencia border line a su antigua compañía- y cuando constituían la empresa ya llevaban vendiendo “below the line” durante meses. Su problema no era el primer pedido ni la capacidad para vender, sino que luego no eran capaces de crear una empresa.

Ahora afortunadamente existe el concepto de emprendedor, existen ayudas para ellos, y las grandes escuelas de negocio se han ocupado de poner en valor la necesidad de desarrollar solidós planes de negocio. Este movimiento hace que cualquier proyecto que pase los filtros va a tener más posibilidades de cuajar. Sin embargo, este enfoque mucho más profesional y con tintes de “elitismo” oscurece lo que por ser más prosaica no deja de ser tan importante como lo glamuroso, la gestión.

Veo muy descompensado el acompañamiento al emprendedor en la preparación de su proyecto frente a su soledad a la hora de gestionar. Incluso la formación de managers hace mucho énfasis en marketing, finanzas y preparación de planes e negocio pero no me parece que sea adecuada para enseñar a gestionar, entendiendo como tal: conseguir objetivos consistentemente mediante la dirección de una organización o equipo.

Creo que la mayoría de proyectos de emprendimiento adolecen de capacidad comercial porque los emprendedores se sienten más cómodos en su role de business managers y en las rondas, que como gestores, y porque creen que con las relaciones de los accionistas y de los asesores y con el sólido plan de negocio, las ventas caerán sin ninguna dificultad, craso error.

Ahí va mi sugerencia: hay que crear capacidad comercial a través de un departamento comercial desde el minuto1.

La capacidad comercial requiere de dos funciones que se plasman en dos figuras, un director de marketing o desarrollo de negocio y un director de ventas.

 El primero posiciona a la compañía y generara contactos potenciales con posibilidad de éxito, y para ello: definirá la oferta, construirá la value proposition, segmentará el mercado y establecerá las actividades de marketing que permitan identificar la lista de potenciales, que le pasará al departamento de ventas y será la materia prima de su actividad.

Muchas son las vías para acceder a esos contactos potenciales y entre ellas están las relaciones de los accionistas, que tienen su sitio, pero siempre bajo las directrices del plan de actividades y no como único elemento de captación.

El segundo dirigirá un equipo de ventas que realice una gestión eficiente que convierta un contacto potencial en cliente y para ello establecerá un governance basado en planificación y control de la actividad. El vendedor debe preparar el contacto con el potencial, establecer un plan de visitas para investigar las necesidades del cliente y hace un análisis para cualificar si ese contacto potencial se puede convertir en cliente. Si ese análisis da positivo- objetivamente -deberá preparar la oferta ganadora y establecer un plan de visitas para convencer al cliente.

La chispa comercial es la guinda del pastel de un buen vendedor pero el pastel es el rigor en la gestión y para ello se requiere una metodología de trabajo– vale cualquiera-, yo utilizo “FIT&TRUST”- basada en que no existe la mejor oferta, sino la oferta ganadora y esta es la que fits con los requerimientos del cliente y ha conseguido el trust de este. Es lo que ya enseñaba Dale Carnagie en 1936 a través de su libro “Como ganar amigos”, la misma idea, pero adaptado a las prioridades que yo considero en un Director de Ventas.

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Cuando pienso en el emprendimiento en España tengo malas vibraciones porque me parece que los proyectos en general están muy pensados para la ronda de inversores- si el proyecto tiene cierta escala- pero adolecen de una gestión eficiente que baje la estrategia a la acción y que a través de resultados vaya consolidándose hasta convertirse en una empresa con futuro sostenible.

Hoy quiero incidir en una parte de la estrategia que en este momento marca la diferencia. Me refiero a la presencia de la digitalización en el proyecto, y es que hoy, cualquier proyecto de emprendimiento debe incorporar “lo digital” dentro del modelo de negocio si realmente quiere tener éxito, y si un proyecto no lo tiene se convierte en una diferenciación negativa.

Ser digital es mucho más que tener los datos en la nube u optimizar el contacto con los clientes aprovechando las nuevas tecnologías- la nube, la movilidad y las redes-, ser digital es ser Amazon como “role model” que ya nació así y no tuvo que transformarse, porque transformar significa destruir e ir contra muchas de las estrategias, organizaciones o canales establecidos en una empresa tradicional, significa atacar las fuentes de generación de ingresos establecidas y además, el perfil de los empleados está muy lejos de poder responder o evolucionar hacia el mundo digital.

La estrategia y no la tecnología es la base para ser un jugador de división de honor en el mundo digital porque cada vez más, la tecnología está al alcance de todo el mundo. La digitalización es un reto para el emprendedor que abrirá una brecha con las empresas tradicionales con las que tendrá que competir y le pone en igualdad de condiciones para poder competir con otros proyectos de emprendimiento “nacidos digitales”.

Los grandes almacenes con grandes tiendas necesitan tráfico en sus establecimientos y los bancos tradicionales con sus macro redes de oficinas están más o menos en la misma situación. Para ellas la transformación digital no es un reto sino una amenaza.

Pero no todo es digitalización en un proyecto de emprendimiento, sobre ese elemento se debe construir la futura empresa mediante una gestión eficiente que refleje la estrategia, que mediante los departamentos de marketing y ventas consiga consistentemente objetivos de ventas ambicioso, y que trabaje con planificación, seguimiento y exigencia en el cumplimiento de objetivos.

Hay otro elemento para el éxito, entendido este como la sostenibilidad en el tiempo, y es la organización: desde la estructura hasta el perfil y competencias del staff. Se tiene que preparar una organización eficiente que responda a los requerimientos de los planes a ejecutar y no una organización de “business school”, ni “rácana”. Y los primeros años son claves para evitar cometer errores que vayan a condicionar la sostenibilidad, y tenemos el ejemplo en las operadoras de móviles que rompieron el monopolio del incumbente en España.

Esas operadoras se encontraron con una oportunidad de mercado explosiva que les obligó a incorporar muchísimos empleados de una forma muy desordenada y sin preocuparse de establecer una cultura y unos criterios de funcionamiento. Pasados 5 años de vorágine, ya no existía enmienda para construir una organización competitiva que respondiese a los retos que aparecerían en el futuro. Y que de hecho aparecieron: operadores virtuales, empresas de servicios digitales y otros actores que han dejado al operador como puro pipeline de datos y con poca capacidad de competir con los “nuevos actores”. Y claro, si has nacido en un mercado que quiere romper el monopolio con gran predisposición de los abonados del incumbente a portar su línea, y si regalas terminales via subvencionados, estas mal pertrechado para afrontar la amenaza, y aparece el escenario M&A en el que hoy nos encontramos.

Mi recomendación a los emprendedores: una estrategia que incorpore “lo digital”, una gestión que propicie la consecución consistente de objetivos ambiciosos y un management que sea capaz de contratar y desarrollar talento prestando una especial atención a la componente “people” dentro del management.

Parece que el teletrabajo ha venido para quedarse- como esta frase que tan poco me gusta pero que parece que también ha venido para quedarse-. El teletrabajo estaba en la lista de espera de las cosas que la tecnología ya permitía, pero a las que la inercia de la tradición bloqueaba su evolución. Sigue leyendo →