Archivo mensual: marzo 2011

En este post voy a hablar de la involucración del manager con la estrategia y lo voy a hacer desde dos consideraciones : diferenciando Estrategia ( con mayúscula ) de estrategia (con minúscula ) y considerando el posicionamiento del manager dentro de la organización.

Cuando hablamos de Estrategia estamos hablando de algo que corresponde a muy pocos managers ya que es uno de los elementos junto con la Visión y la Misión reservado para el CEO de la compañía y una serie de profesionales dedicados al diseño y planificación de estrategias ( digamos estrategas ). Por ejemplo en una multinacional se trabaja en la central del grupo y para los países y las unidades de negocio la Estrategia se convierte en un dato de partida para su actividad y no tendría sentido definir una Visión , ni una Misión local (estos dos elementos son únicos ) y quizás sí se podría definir una Estrategia que sería una adaptación local de la Estrategia corporativa. Las empresas medianas y las pequeñas podrían plantearse definir una Estrategia pero quizás su campo de acción este mas en la estrategia.

Para explicar lo que entiendo por estrategia (con minúscula ) voy a utilizar una frase de un ajedrecista ruso , Savvejy Tartakover, que decía que ” la táctica es saber que hay que hacer cuando hay algo que hacer y la estrategia es saber que hay que hacer cuando no hay nada que hacer “.Para mí la estrategia es una capa conceptual por encima de la acción , que parte de los objetivos que todo manager recibe y que define las líneas maestras( saber lo que hay que hacer) para que esos objetivos se puedan conseguir mediante planes de acción(hacer lo que hay que hacer).

Si definiésemos el escalafón desde el CEO , al Capataz pasando por los directores de negocio , directores funcionales y managers intermedios,la estrategia será una responsabilidad del manager cuanto más cerca este del CEO y el manager estará indirectamente involucrado cuanto más cerca este del Capataz(capataz para mí no es un término peyorativo sino tremendamente descriptivo para alguien cuya función es ejecutar ).

Todo manager , sobre todo aquellos que tengan aspiraciones de crecer , tienen que tener una cierta capacidad de pensamiento estratégico que les permita ser creadores de estrategia si su nivel lo requiere , participar en la confección , si así le requiere el nivel superior , o simplemente entender que por encima de lo que él hace hay algo que es el marco y puesto que lo debe asumir , mejor que lo entienda .

¿Como de importante es la estrategia ?, fundamental , yo no me imagino un manager que no tenga una estrategia porque sin ella sería incapaz de ganar en un mercado competitivo (por no decir en crisis) y sin ella no tendría ninguna referencia para tomar ninguna decisión .Sin estrategia es imposible dimensionar la evolución de recursos y es imposible diseñar la evolución de la organización .

Por considerarlo tan importante os paso mis ideas sobre la relación del manager con la estrategia :

• Debe contemplar y estar alineada con cualquier Estrategia ( con mayúscula) que le llegue de arriba junto con sus objetivos.

• Es bueno establecer un proceso de definición que de pie a la participación y esta participación tiene que ser selectiva , no se trata de invitar, por ejemplo, a todo el nivel inferior sino identificar a todos los que tienen pensamiento estratégico independientemente de su posición.

• Tiene que ser clara y precisa y tiene que ser identificable con la compañía , unidad de negocio o unidad operativa ( haced la prueba de quitar el logo y ver si sois capaces de identificaros desde lo que allí pone).

• Tiene que tener fuerza para ser un buen elemento de comunicación

• Tiene que ser concisa y aunque clara y precisa , tiene que ser conceptual y no debe invadir el terreno de los niveles inferiores de deben convertir esas ideas en planes de acción.

• Debe ser el hilo conductor de la comunicación del manager para todos sus contactos internos o externos , formales o informales

• Debe ser su marco de decisión . Tomar decisiones es tan fácil como chequear si lo que quiero hacer esta en línea o va en contra de la estrategia . No es aconsejable buscar siempre una excusa o “razón” para saltársela ( no separar la teoría de la práctica , la estrategia no es teoría , es teoría en acción ). Hay que ser creativo a la hora de definir las estrategias pero no hay que ser creativo sino aplicado a la hora de ejecutarlas.

• Debe ser inviolable durante el tiempo para el que la hemos definido y no se debe cuestionar a cada momento . El que la estrategia sea importante no quiere decir que sea difícil acertar con ella. Casi cualquier estrategia va a tener éxito si somos consistentes en su aplicación , y más importante todavía, casi cualquier estrategia (incluso las buenas ) fallaran si no somos consistentes en su aplicación . Vaya , es como el salvapantallas que lo tenemos como fondo pero siempre presente.

• Debe ser revisada y modificada si procede pero con el mismo mimo que se haría con la Constitución y con una aproximación evolutiva y nunca revolucionaria. Y es bueno que el manager ,en un helicóptero ,se dé un paseo por encima de toda la actividad del día a día para ver como se ve desde arriba ( desde la estrategia ).

Los gestores tienen que tener una estrategia si realmente quieren ser eficientes en la acción .

La autoconfianza es imprescindible para que un manager haga su trabajo correctamente porque esto creará una actitud coherente y sin cambios bruscos que hará previsible su comportamiento y no añadirá incertidumbre a las situaciones de por si complicadas a las que nos tenemos que enfrentar en el día a día.

Más aun me atrevería a decir que una persona insegura no debería nunca acceder a una posición de management y debería encauzar su carrera profesional a posiciones en las que hiciese valer sus conocimientos y su oficio pero en las que su personalidad no impactase el trabajo de otros a los que se supone que debe guiar y dar seguridad .La inseguridad crea desconcierto , y finalmente lleva a los equipos a la mediocridad o a la desintegración . Estas otras posiciones pueden tener contenidos interesantes , ser importantes y satisfacer las expectativas profesionales, evitando los sinsabores de un management forzado .

¿Por qué personas inseguras llegan a posiciones de management. Tres razones : error en la selección , abandono en los primeros pasos y “descomposición en cadena” .

La selección de un manager nuevo es muy complicada porque la naturaleza y contenido de la nueva posición no tiene nada que ver con las funciones que hasta la fecha haya realizado el candidato por lo que su expediente certifica aptitudes y actitudes y refleja el nivel de éxito alcanzado. A partir de ahí todo es especulación sobre sus capacidad para dirigir y en esa especulación cabe el error de selección que se debería revertir antes de que sea irreversible y provoque una carrera profesional insatisfactoria e ineficaz.

El inicio como manager puede provocar inseguridad si no se tiene el apoyo y el coaching de la persona que te ha nombrado y el nuevo manager tiene que iniciar en solitario una andadura para la que tiene pocas referencias . Es un cambio importantes , quizás pasas a ser el jefe de tus antiguos compañeros , te conviertes en estructura de la compañía y lo que hacías el día anterior no te sirve de referencia. Se puede reaccionar aislándose y ejerciendo de jefe en el sentido más peyorativo de la palabra evitando mostrar tus debilidades ,o se puede reaccionar ayudando al equipo a que haga su trabajo, lo que conlleva una excesiva involucración y comer espacio a los colaboradores . Ambas reacciones son malas y si no se le pone remedio este nuevo manager va a adolecer de inseguridad en su andadura como manager.

La “descomposición en cadena” esta provocada por el estilo de manager al que ya he hecho referencia en alguna otra entrada del blog : es tremendamente inteligente , con excelente cv pero que se considera superior a su equipo y entiende que él (el rey ) ,es el que aporta el valor y sus colaboradores son meras herramientas de sus planteamiento y de su buen hacer . Este manager tiene tendencia a rodearse de personas fieles que incluso pueden ser buenos profesionales pero que por la actitud del manager se convierten en peones al servicio de un rey del que crean una dependencia absoluta y por tanto aunque fuesen buenos profesionales acaban siendo mediocres , temerosos y por tanto inseguros . Cuando haya un nuevo puesto de manager el candidato saldrá de este equipo con un perfil absolutamente inadecuado ,pero como es leal y el rey no necesita cerebro sino mano de obra ,con la lealtad y la sumisión ya le vale. Y si la organización tiene más niveles , cada vez que bajemos un nivel se nombrará un manager de estas características.

Un manager con autoconfianza está capacitado para crear un entorno de trabajo favorable a la consecución de resultados porque será capaz de :

• Mantener una estrategia ,en la que cree ,el tiempo suficiente para que triunfe
• Aguantar la presión que le venga de arriba sin trasladarla hacia su equipo .
• Tomar las decisiones correctas en momentos de presión porque casi todas las decisiones que un manager encara son bastante simples de tomar , si el manager no las complica debido a su inseguridad .
• Crear cercanía con los colaboradores y un entorno de dialogo continuo en el que el manager utilice esa cercanía como fuente de información para apoyar su toma de decisiones .Actuando así se tiene mas información para decidir y los colaboradores sienten que indirectamente son parte de las decisiones . Ojo no confundir con la mal llamado “toma de decisión democráticas” , en la que el manager y sus colaboradores se reúnen para tomar una decisión ; esta actitud es una muestra más de inseguridad y desde mi punto de vista totalmente desaconsejable
• Rodearse de los mejores, y no tener miedo de tener en su equipo colaboradores que son mejores que el en algún aspecto del negocio (del que son especialistas y por lo que se les ha incorporado). Sin autoconfianza es imposible asumir esas situaciones y difícilmente el manager va a conseguir el respeto necesario para dirigir a los mejores profesionales
• Dejar espacio para que cada colaborador trabaje con responsabilidad y tome sus propias decisiones (y se equivoque) . El manager tiene que asumir de cara a la organización que la responsabilidad del error ha sido suya y tiene que aprovechar ese error para dar coaching al colaborador que seguro que aprenderá de esa situación
• Asumir una “derrota en una discusión” cuando el criterio del manager y el colaborador no coinciden . Si el manager no impone sus galones ,acepta que no ha sido capaz de influir en su colaborador y deja que este actúe según su criterio se llevara más de una alegría porque en algunas ocasiones el colaborador era el que llevaba razón( experiencia propia ).
• Asumir los malos momentos, que tarde o temprano aparecerán, con compostura manteniendo la estrategia , manteniendo los planes , incorporando alguna medida correctora pero sobre todo manteniendo la calma.
• Ir a contracorriente , cuando tu forma de dirigir no va en la misma línea de otros compañeros del comité de dirección , tus decisiones serán impopulares para tu equipo que puede considerar esa actitud como un agravio comparativo. Esta situación es muy frecuente y yo personalmente la he vivido en muchas ocasiones , ante ella hay que dar explicaciones al colaborador y si aun así el colaborador no se convence sugerirle el cambio a otro área de la compañía donde se sentirá mas cómodo.

Para crear y mantener autoconfianza se debe tener compromiso ,dedicación , aptitudes para desempeñar las diferentes responsabilidades a las que se ve enfrentando , se debe adquirir un oficio bien cimentado ( vendedor , técnico de sistemas , contable , etc.) y se debe tener éxito consistente. Este perfil te permitirá estar satisfecho con tu trabajo , te proporcionara una buena retribución y te pondrá en el disparadero para futuras promociones.

Cuando esa oportunidad de promoción a manager se produzca el candidato adecuado será aquel que además del perfil mencionado en el párrafo anterior tenga la motivación adecuada para dirigir gente. Y dirigir gente es desarrollar equipos ganadores desde el entendimiento que el valor del equipo es el valor de sus componentes y que por tanto el desarrollo de ese equipo es la razón de ser de los managers .

La arrogancia como situación extrema de la autoconfianza no es tampoco recomendable para dirigir con éxito y si esa arrogancia es persistente es tan descalificadora como la inseguridad . Sin embargo mi experiencia me dice que esa arrogancia en muchos casos está basada en “despistes” producidos por cv brillantes o “pertenencia a un club de elegidos “y una vez que se deshace el despiste se acaba la arrogancia y se mantiene la autoconfianza.

Para mí no existe un dilema sobre si se tiene que crear una organización mediante fichajes externos o mediante promociones internas y además desde un principio se tienes que decidir cuál es tu modelo ya que los dos conviven muy mal .Las organizaciones para que sean realmente ganadoras de una forma sostenible se deben crear en función de promociones internas porque si esto se hace correctamente da resultados óptimos.

Si normalmente se tiene tendencia a fichar desde fuera es porque las promociones internas requieren de una planificación y un rigor que están reñidas con las prisas que por desgracia dirigen a muchos managers. Sin embargo si tú preguntas a cualquiera, te dirá que la opción buena en teoría es la promoción interna pero que en la práctica siempre hay elementos coyunturales que impiden su aplicación. Pamplinas, si reconoces que promocionar es mejor, tu obligación como manager es ir por ese camino.

Otra buena excusa es que nunca empiezas de cero y que cuando tienes una organización en marcha la cosa ya es más difícil. No me vale como excusa aunque es cierto que nunca empezamos con un papel en blanco y debemos considerar la situación de partida. En este caso se hace un plan a tres años, por ejemplo, que nos llevara a donde queremos y durante este tiempo ,de acuerdo con ese plan y con las posibilidades que se vayan presentando, iremos dando los pasos, y lo que nunca debemos hacer es tomar una decisión que vaya en contra del plan.

Y ahora os resumo las conclusiones de mi experiencia práctica:

• Todo empieza con el propósito firme y personal del CEO o D.General para que su organización evolucione en base a promociones.

• Todos los directores tienen que entender que la organización y los equipos son su responsabilidad y todo lo relacionado con sus empleados es su responsabilidad ,que no es delegable a RRHH.

• RRHH es una parte fundamental de un proyecto de este tipo pero son una herramienta al servicio de los planes de los directores de negocio.

• El CEO debe definir una estrategia de negocio que sirva de marco de actuación para todas las funciones y que sirva como hilo conductor de toda la comunicación, tanto interna como externa

• Los managers deben tener un plan de evolución de su equipo que parta de los perfiles que se requieren y los que se requerirán en el espacio temporal del plan, que contemple los perfiles que hoy tiene y que plantee como cerrar el gap entre unos y otros .Básicamente tendrá tres categorías, los que no cumplen objetivos, los que los cumplen pero quizás su perfil no les permita evolucionar hacia los requerimientos futuros y los que cumplen objetivos y tienen capacidad de evolucionar.

• Los managers deben ser exigentes y disciplinados con las evaluaciones y los planes de desarrollo de sus empleados y deben dejar espacio para que cada uno de sus empleados madure siendo responsable de sus funciones. Debe prescindir de los que no cumplan objetivos consistentemente y debe aplicar la democión cuando esta sea una opción de recuperar a alguien con futuro pero al que se ha promocionado precipitadamente. Si existiese un managemeter que midiese el valor de un equipo, el manager tiene que conseguir que el valor de su equipo aumente continuamente con el tiempo

• Desde el CEO se debe crear una comunicación fluida que mantenga informados a todos los empleados a través de sus managers funcionales, siendo la comunicación otra responsabilidad del manager de negocio , apoyándose en los recursos de la compañía. En la medida de las posibilidades que el tamaño de la organización permita, la comunicación a través de los managers directos se puede ver complementada con la proximidad de los managers de alta dirección que aprovechen cualquier ocasión para estar en contacto con el máximo de empleados. Los empleados valoran mucho la información y cuanta más información tienen mejor entenderán las decisiones que se toman desde la alta dirección

• Se llega al mejor equipo poniendo los recursos y el foco en la captación de “contenedores vacios” que se van llenando a través de planes de desarrollo y que van evolucionando mediante el coaching de sus managers (tiene mucho menos riesgo fichar gente joven con buen cv y actitudes que acertar con un fichaje sénior).

• No se llega al mejor equipo poniendo los recursos y el foco en la retención ya que se debe asumir que la creación del mejor equipo puede poner en el disparadero a buenos profesionales que abandonaran la compañía. Una política de retención, cuando existe, y por falta de criterio de los managers acaba reteniendo a personas que no son buenas pero que coyunturalmente con su marcha “crearían un problema a su manager” y estas decisiones crean unos conflictos y agravios comparativos irreversibles. Nadie es imprescindible (todos estamos de acuerdo) y por tanto no se puede entrar en situación de pánico y cometer barbaridades porque alguien nos anuncie que se va.

• La promoción interna es una política que motiva a los empleados porque les ofrece esperanza y oportunidades de carrera ,pero se deben crear expectativas realistas en el sentido que el compromiso de un manager es preparar a sus empleados para asumir nuevas responsabilidades , pero nunca se debe confundir esto con prometer oportunidades .

• Cuando nos hemos comprometido a crecer por promoción tenemos que ser muy rigurosos porque si fichamos siempre candidatos externos la motivación creada en los empleados se destruye inmediatamente.

Mi absoluto apoyo sobre la cantera y su desarrollo, Requiere una estructura de managers consistente pero es infalible .

Voy a utilizar el archiconocido slogan de la campaña de Obama pero sin corregirle la plana, lo he modificado para que se adapte a un concepto muy relacionado con la idea auténtica pero para mí mucho más importante, la contribución individual.

La contribución individual es para mí el catalizador necesario para que cualquier esfuerzo se convierta en un logro, ya sea de tipo social o empresarial. La contribución individual se contrapone con una actitud dañina consistente en relativizar lo que yo pueda o no pueda hacer en una misión en la que hay muchos involucrados. Es natural sentir un cierto vértigo frente a un gran proyecto (el cambio climático) y muy difícil relacionar la utilización de un spray con el éxito de dicho proyecto, total lo que yo haga o deje de hacer es irrelevante. Yo creo que detrás de este razonamiento hay mucha filosofía barata pero sobre todo mucho escaqueo, por otra parte tendencia bastante natural en el ser humano.

Por contribución individual entiendo que en un equipo de trabajo de 8 personas, el equipo consigue los objetivos porque cada uno de sus componentes lo ha conseguido. Muchos managers siempre me han cuestionado este planteamiento argumentando que yo les he puesto unos objetivos y les he dado unos recursos y que yo debo exigir que sus objetivos se cumplan pero que debería dejarles libertad sobre cómo conseguirlos. Pues no, si 4 personas de su equipo son capaces de conseguir su objetivo individual, ¿por qué no los otros 4? Todos trabajan en la misma compañía, con los mismos recursos, si son vendedores venden los mismos productos, etc.

Intentando buscar las causas se me ocurren tres posibilidades: el que no cumple no tiene la actitud adecuada, o no tiene la aptitud adecuada, o se le ha puesto un objetivo descompensado con los recursos que se le han asignado. Pero ninguna de estas posibilidades me parece validas y desde luego no las acepto, porque este es precisamente el trabajo que tiene que hacer el manager, exigir a cada empleado la actitud correcta, desarrollar a los empleados para que sean aptos y planificar adecuadamente. Muchas veces después de este análisis llegas a la conclusión que la causa real es el manager que no hace su trabajo correctamente .Una ultima puntualización al respecto , la consecución de objetivos es básica para construir la satisfacción del empleado y si todo el mundo no cumple objetivos se crean dos categorías que conviven mal.

¿Es utópico pensar que en un equipo de ventas el 100% de los vendedores cumple sus objetivos? Posiblemente la experiencia de cada uno le dice que empíricamente es imposible pero desgraciadamente la causa fundamental de no conseguir la utopía es que casi nadie se la plantea seriamente. Es un buen ejercicio plantearse la utopía del cumplimiento del objetivo por el 100% de los vendedores y luchar por él, el primer premio puede ser conseguirlo y si no se consigue, el premio de consolación es un resultado que será mucho mejor que si los planteamientos y el espíritu del manager son “realistas”.

Cuando esta situación se trata con paternalismo por parte del manager que se siente cómodo protegiendo a los mediocres apelando un trabajo en equipo mal entendido se consiguen resultados no deseados, los mediocres se van acomodando, pierden dinamismo y se van haciendo mayores y finalmente cuando algún manager malabar les hace afrontar la realidad ya no existe capacidad de reacción. Y a los que subsidian a los mediocres no les hace demasiado gracia por lo que quizás se vayan de la compañía. O sea me quedo con los malos y se van los buenos.

No pretendo promover el individualismo frente al trabajo en equipo , ambos son compatibles, pero el trabajo en equipo es un elemento multiplicador de la eficiencia solamente si la prioridad es el desarrollo individual y la exigencia individual ya que una maquina con excelentes engranajes nunca funcionará si cada pieza no funciona per se .

El manager tiene que proponerse que todos sus empleados contribuyan individualmente con el cumplimiento de sus objetivos y con este propósito tienen que establecer un marco estratégico, tiene que planificar adecuadamente, tiene que ser riguroso en la ejecución y en el control y tiene que ser consciente que su máxima prioridad es desarrollar a sus empleados para conseguir el mejor equipo.

Como empleados, no practiquemos la desconexión de los proyectos ni porque nos parezcan desproporcionados a nuestra responsabilidad ni porque nos escondamos en la masa para vegetar, y nunca infravaloremos nuestra aportación porque todos y cada uno de nosotros somos necesarios en la sociedad y en las empresas para resolver los problemas y progresar.