Creo que “contraprogramación” es un término que tiene que ver con las batallas de audiencia en medios pero que yo siempre he utilizado con mis equipos en sentido peyorativo, para describir situaciones donde se trata de conseguir una ventaja absurda por parte de alguien frente a un planteamiento que se ha realizado con una lógica.
De este modo, lo traigo aquí y ahora, porque he recibido un par de sugerencias (gracias Jose Ramón y Mariano) que tienen que ver con comportamientos de dos colectivos muy importantes en un negocio: la fuerza de ventas y la distribución.
La sugerencia de Mariano es mas genérica mientras que la de Jose Ramón es muy específica, y aquí transcribo parte de ella: “Y analizar situaciones como la de procesar pedidos a final de ejercicio para obtener la cuota y ganar los premios correspondientes, para abonar posteriormente durante el ejercicio siguiente o aprovechar un cambio de empresa para salir, dejando lo que es conocido como un marrón perfumado a rayas”.
Ya he hablado de incentivos en dos post con dos ideas básicas. La primera es que el incentivo debe estar adaptado al máximo a cada persona y categoría profesional, ya que no vale pagar contra el resultado de ebitda a la mayoría de la plantilla, cuando su labor directa esta poco o nada relacionada con esa métrica y además existiendo probablemente otras métricas mucho más relacionadas con la actividad y cuya consecución puede incentivar (http://elmalabar.es/2012/02/22/del-ebitda-al-incentivo-individual-de-cada-empleado/). La segunda idea es que los incentivos se ganan si, y solo si, se consigue el objetivo asociado, lo que responde a una precisión matemática y nunca a una interpretación: si he trabajado bien y no he conseguido el objetivo, he hecho lo que debía y por eso me pagan un sueldo, pero por el contrario si no he conseguido el objetivo, el esfuerzo no es suficiente para cobrar el incentivo.(http://elmalabar.es/2011/05/24/%c2%bfes-suficiente-el-esfuerzo-para-cobrar-los-incentivos/)
Cuando un equipo de dirección plantea un incentivo intenta que esté alineado con la estrategia y los objetivos de la compañía. Así, al menos en España, donde la picaresca es una práctica que aunque ancestral, todavía está muy arraigada, ese equipo de dirección trata de evitar todo tipo de agujeros en esa política que permitirían conseguir el incentivo, sin conseguir los resultados o consiguiendo los resultados pero con un coste más alto o con unas consecuencias adversas a la estrategia.(http://elmalabar.es/2012/03/14/el-ingles-sin-esfuerzo-y-el-seguro-de-empleo/)
De esta forma, en cuanto se publica la política de incentivos se constituye, física o virtualmente, un equipo que contraprograma esa política, buscando (y casi siempre encontrando) sus agujeros y buscando también ideas para conseguir con el mínimo esfuerzo el máximo de rendimiento.
Igualmente ocurre con el departamento de marketing, que cuando lanza una promoción para la red de distribución con su plan de comisiones asociado, la contraprogramación responderá inmediatamente para lastrar la promoción para favorecer sus propios intereses.
Por mi parte, respeto muchísimo tanto a las fuerzas de ventas, de las que siempre me he considerado un miembro de pleno derecho, como a los distribuidores, auténtico brazo armado de las organizaciones para complementar eficientemente las políticas comerciales de las empresas. Esto es una crítica a aquellos que dentro de esos colectivos actúan de esa manera y que desgraciadamente en algunos casos son bastantes. Y vaya por delante que estas situaciones ocurren por culpa de los directores comerciales que son los responsables únicos de fijar esas políticas y de gestionar a sus equipos para que las implementen adecuadamente.
¿Y por qué suceden estas situaciones? Primero por falta de fortaleza y decisión en el manager, que se deja llevar por el agobio de unos resultados que tiene que conseguir y que no tiene la valentía para afrontar de cara. Fijaos en que no se me ocurre esgrimir como razón que la política de incentivos o comisiones sea incorrecta, ya que esas políticas una vez definidas son infalibles y no se deben cuestionar, aunque algunas veces adolecerán de dificultad y otras adolecerán de facilidad, pero en cualquier caso siempre te encontrarás rendimientos diferentes frente a la misma política.
Con esto no quiero decir que todo vale y que a la hora de fijar la política no se deba hacer con rigor e intentando acertar, pero lo importante viene a partir de ahí: hay que hacer una buena comunicación de la política, hay que poner en marcha planes de acción que lleven a los objetivos, hay que centrarse en controlar que la acción se ejecute y finalmente hay que administrar la política sin interpretación.
El resto de las razones, para que estas situaciones se den, están en el lado del vendedor y distribuidor. Nos gusta jugar con ventaja y parece que somos bobos si no intentamos engañar al sistema buscando la ley del mínimo esfuerzo, de modo que seremos tachados dentro de nuestro colectivo de ventas o de distribuidores de pusilánimes y vendidos a la empresa, si trabajamos con los planteamientos de la política comercial.
Frecuentemente nos cargamos de razón ante la empresa, ninguneamos su labor comparada con la nuestra y a partir de ahí, todo vale. El vendedor dirá que vende a pesar de la empresa, que si no fuera por él todo se iría al carajo y que nadie le va a decir a él como “vender a sus clientes”. También dirá nadie le va a impedir que meta un pedido que todavía no es pedido porque él ha hecho su labor y la culpa no es suya sino de los de marketing que han fallado o los de desarrollo han hecho no se qué cosa, pero que ese no-pedido es un pedido como la copa de un pino y hay que contarlo a todos los efectos. Todo esto que a algunos les puede parece exagerado, muchos sabéis que es real como la vida misma y estaréis de acuerdo conmigo en que este comportamiento es deleznable, tan deleznable como el de algunos jefes de estos fenómenos que defiende la causa de su pupilo.
En la distribución, donde la mayoría de las compañías son pequeñas o muy pequeñas si se las compara con su proveedor, se cargan de razón por esa diferencia. Además, determinados comportamientos de empleados del proveedor alimentan objetivamente esa sensación de ser un parias frente a un empleado de la gran multinacional.
Personalmente, siempre he valorado el papel de la distribución y nunca he consentido actitudes prepotentes frente a ellos ya que aprecio su capacidad de emprendimiento jugándose su dinero por mi compañía. No obstante, es un error que un distribuidor no intente estar alineado con su proveedor, ya que su dependencia de él es muy alta. Por otro lado, también es un error que no trate de profesionalizar su compañía, porque cuanto más alineado está y más profesional sea, le va a salir a cuenta seguir las promociones y las políticas de comisiones tal como están diseñadas. Pero finalmente, si adolece de alineamiento y profesionalidad, tendrá que recurrir a la contraprogramación, y ese es un camino de no retorno.
Por favor, no a la contraprogramación y pongamos todo nuestro esfuerzo alineado con los planes, y si no nos gustan protestemos a posteriori para que el siguiente sea mejor.
