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¿Por qué no soy aun del Barça?

Varios amigos me han hecho esta pregunta esta semana después del nombramiento de Tito Vilanova como sustituto de Guardiola, por su significado como política de promoción interna. Quizás no soy del Barça porque a los 3 años de edad ya era socio del Madrid y porque miro al Barça fundamentalmente como una fuente de ilustración de mis ideas sobre el management, las cuales veo continuamente reflejadas en ese club durante los últimos años. Por otro lado,  como aficionado, al fútbol debo reconocer que juegan de maravilla.

Estaba seguro que Pep se iba, pero me ha sorprendido la nominación de Tito, no porque no sea lógica, sobre todo para mis preferencias, sino porque ese tipo de decisiones no se suelen tomar. Incluso diría que me ha molestado no adivinarla, porque en los últimos años el Barça ha dado sobradas muestras de su apuesta por la promoción interna dentro de un contexto más general de coherencia, con un planteamiento de actuación.

Felicidades a quien haya tomado la decisión, ya que además de ser coherente apostar por la cantera, es un elemento motivador para todos los técnicos del Barça, al igual que las apariciones de canteranos  recién llegados en partidos decisivos, es una motivación para todos los futbolistas de las categorías inferiores.

En la vida de cualquier profesional, pero desde luego en la de un manager, existe tanto una evolución en la aportación que el manager hace al puesto que ocupa, como una contraprestación  en la experiencia y enseñanzas que saca de él. En un principio existe un desequilibrio a favor del manager, pero a  medida que este se va haciendo con la posición se produce un balance, que tenderá a desequilibrase a favor de la posición, si el manager es realmente bueno. De este modo, si el manager se perpetúa en el puesto sin que él tome la decisión de irse o alguien le remueva, se entrará en una fase de encefalograma plano donde ni la posición ni el manager sacan ningún beneficio.

Un manager ambicioso, cuya ambición esté sustentada en una contrastada valía y un potencial de crecimiento, tiene que ser capaz de decidir el momento en el que debe dejar una posición para afrontar un nuevo reto profesional. Y ese momento está marcado por el correcto balance mencionado en el párrafo anterior evitando llegar a una situación en la que el manager no aporte nada y tampoco aprende,  y la decisión de Pep lo ilustra magníficamente.

Pep ha conseguido todo en cuatro años como entrenador, por lo que a partir de ahí, cualquier resultado que consiguiese en el futuro estaría condicionado por sus éxitos pasados y solo podría ir a peor,  aún consiguiendo buenos resultados, por encima de la media de lo conseguido por los entrenadores del Barça o mejor que su eterno rival. Él mismo estropearía su hoja de servicios (cosa que estoy seguro que no quiere hacer)  y ni el equipo, ni el club, ni la afición sentirían esa sensación que hoy sienten, sino que pensarían que cualquier tiempo pasado fue mejor y poco a poco esta situación se iría retroalimentando hacia peor.

Este no es el proyecto Guardiola sino la etapa más brillante del proyecto de Cruyff. Guardiola se ha incorporado a él y lo ha hecho explotar por su pasado culé, su alineamiento con las tesis de Cruyff y su “preparación a través de toda la escala” (desde recogepelotas a entrenador del segundo equipo, pasando por todos los escalones intermedios), que es algo que hasta ahora no había ocurrido.

Todo manager ambicioso y vivo necesita retos continuos donde siga siendo capaz de aprender y progresar, por lo que para ello, tiene que ir abandonando, a su debido tiempo, terrenos conquistados por nuevas aventuras. De este modo, la nueva aventura de Guardiola  es ser capaz  de repetir sus éxitos fuera del Barça, con los mismos registros o con otros. Este nuevo proyecto le  llevará más de cuatro años y seguro que le costará llegar a los primeros triunfos, pero para él significará un crecimiento como entrenador, que en su etapa actual estaba ya agotado.

Sería positivo que algún equipo, a poder ser español y me encantaría que fuese el Madrid, diera a Pep la oportunidad de desarrollar un proyecto como el que Cruyff, pero que sea suyo.

Por último, en cuanto a la decisión de Tito, es la correcta, lo que no quiere decir que salga bien porque ni esa decisión ni ninguna alternativa estaría libre del posible fracaso. Se ha elegido a Tito por continuidad y porque seguro que reúne las condiciones necesarias para dirigir, pero está por ver si es capaz de hacerlo.  Si sale bien, como observador estaré contento, si sale mal lo estaré como madridista.

Tenemos jefe nuevo

Me sugieren que escriba sobre las situaciones de equipos heredados por un manager que sustituye al anterior y cuando la sustitución se ha producido, no por un relevo ordenado sino porque alguien ha pensado que esa es la manera de solucionar una situación complicada o dar la vuelta a una tendencia peligrosa.

Desde mi punto de vista todo aquello que suceda a partir de una situación de este tipo le está bien empleado a quien la haya tomado por ir a buscar al mercado con alto riesgo de equivocarse y haber abandonado la promoción interna como alternativa más eficiente.Aunque haya sufridores pasivos en la figura del nuevo manager y en algunos casos de los componentes del equipo.

Todas las sustituciones de managers de cualquier nivel deberían estar planificadas y los nominados deberían salir del mismo equipo o como mucho de sus proximidades, y nunca venir de fuera. Esta es una práctica que para mí es irrenunciable pero que para la mayoría de los managers es la gran olvidada, y cuando se produce una situación de este tipo se habla con RRHH para que hablen con los head-hunters e identifiquen al “mejor candidato”.

Volviendo al manager que cae en paracaídas en un nuevo equipo se pueden dar diferentes circunstancias en base a la situación en que se encuentra el equipo y en base a las habilidades directivas del recién llegado. En cuanto al equipo en general será un equipo desprestigiado y desangelado porque el cambio en la dirección se ha producido por malos resultados y aunque el culpable y sacrificado es el manager, el equipo también sufre la crítica.

Se debe intentar sacar adelante a cualquier equipo que se herede excepto cuando la herencia es un equipo “pasado”. Yo me he encontrado equipos que se hacen fuertes frente al nuevo manager, que cuando este llega  le ponen sobre aviso de que es el tercero o cuarto que ven pasar y que no se haga ilusiones en cambiar nada porque las cosas en ese equipo son como son y así seguirán siendo. Y como todos estos especímenes que pronostican calamidades siempre acaban teniendo razón  porque los managers sin carácter no son capaces de manejarlos y otros managers no aceptan esa situación y se van.

Sin llegar a ese extremo inmanejable, en general los equipos tienden a resistirse al nuevo manager por solidaridad con el saliente o simplemente por un rechazo natural hacia alguien que viene de fuera, máxime si viene como salvador de la patria y predispuesto a asumir que todo lo anterior es malo, incluyendo el equipo.

Sé que es una generalización hablar del comportamiento del equipo como unico cuando cada componente reaccionará en base a su personalidad e “intentando jugar sus cartas” pero antes de conocer a los componentes esa será la percepción del recién llegado.Y para los componentes del equipo , que sean coherentes , deben aceptar una decisión ya tomada y deben decidir si quieren intentar integrarse en el equipo o buscar una alternativa fuera .

Creo que la actitud más extendida entre los nuevos managers es hacer poco caso a su nuevo equipo aunque las razones que le llevan a ello son varias .Puede ser que no cuente con ellos porque tiene previsto incorporar a su propio equipo .Puede ser que no piense traer a su equipo pero que se realmente se ha creído que es el salvador de la patria y que su tendencia al nanomanagement le haga tomar todas las decisiones y por tanto su equipo lo mantiene “de adorno”  y ahorrándose tomar las decisiones de desvinculación.

Otro pecado seria subirse al carro en marcha y contar con el equipo sin cuestionar su valía, y dejando que las cosas fluyan en vez de tomar las decisiones desde el primer momento apoyándose en los miembros del equipo. Esta sería la actitud correcta porque el desconocimiento temporal no debe ser eximente para no decidir y alguien a quien han puesto en una posición, por ejemplo de director general, ya debería tener criterio suficiente para con apoyo tomar decisiones desde el primer momento.

Si te haces cargo de un nuevo equipo y tu modus operandis es “paquete komansi” (vienes con tu equipo), nada que decirte, la compañía ha cometido un error al contratarte, es imposible que hagas un buen trabajo y cuando te vayas por favor, llévate a tu equipo.

En cualquier otro caso lo lógico sería que renovases a todo tu equipo en un periodo de 3 años porque seguro que el equipo es mejorable, porque algunos de los componentes no querrá cambiar y su actitud es inaceptable, porque la evolución del negocio requerirá otros perfiles y porque la experiencia dice que ante la duda mejor cambiar.

Pero siempre de una forma planificada, con respeto al equipo, sin jugar con ellos (no cuento contigo pero necesito que estés de momento) y desde luego tomando las decisiones, mejor antes que después.

Recomiendo la promoción interna en todos los casos pero si algún manager con ganas de hacer las cosas bien se ve con una “herencia” que no se olvide que el éxito se basa en tener el mejor equipo y lo tiene que conseguir, con pequeños retoques si ha tenido la suerte de heredar una joya o cambiando todo el equipo si la competitividad y las ganas están lejos del modelo a seguir .Siempre actuando correctamente y con respeto hacia sus colaboradores pero actuando con rapidez ante evidencias.

¿Director Financiero, Director General?

 La semana pasada me sugería un amigo que hablase sobre, lo que desde su punto de vista era un hecho, la promoción de los Directores Financieros a las posiciones de Dirección General en tiempos de crisis, o cuando las cosas no van bien en una empresa y esta decisión pretende arreglar la cuenta de resultados .

Me decía que esa misma reacción se produce en la política y que de hecho se está produciendo, cuando los tecnócratas asumen el control en detrimento de los políticos.

Entiendo la similitud porque creo que son situaciones comparables, aunque no estoy totalmente de acuerdo con el paralelismo.Cuando esta situación se produce en política es casi una bendición porque aunque los tecnócratas no van a solucionar los problemas, al menos con sus decisiones técnicas adecentan los presupuestos, mientras que los políticos solo tienen interés en hacerse con el control de su partido para luego intentar ganar las elecciones, lo cual no tiene nada que ver con resolver los problemas reales de la sociedad. Vaya, que ni los políticos ni los tecnócratas solucionan nada, pero al menos la componente técnica de éstos tiene una cierta utilidad.

En la empresa sí habría un coste de oportunidad real cuando se tomasen decisiones técnicas para mejorar la cuenta de resultados sin considerar las consecuencias a medio y largo plazo sobre el negocio. Y esto es independiente de quién tomase la decisión y desde qué función viniese.

Se puede decir, si se tira de estadísticas, que la dirección financiera no es la mejor plataforma para que un manager se convierta en director general, y el sentir general, no sé si apoyado en estadísticas, es que las posiciones involucradas directamente con las actividades de negocio son las que se valoran más a la hora de buscar candidatos para dirigir una compañía.

Siguiendo esa línea de pensamiento, yo diría que no es exactamente la función de procedencia lo que marcaría la idoneidad para ser candidato, sino que sería el perfil que se ha requerido al manager anteriormente para acceder a esa dirección funcional, lo que marcará la idoneidad para ser candidato al top.

En este sentido, la función financiera es una función de especialista que requiere unos conocimientos específicos y unos perfiles muy poco ambiguos. A partir de estos principios y la posterior ejecución de la función, ese perfil se va a radicalizar hacia el control haciéndose cada vez más especialista y rozando el punto de no retorno. El buen director financiero se está volviendo más imprescindible, porque la organización se siente muy cómodo con él y con el paso de los años al financiero le sobreviene una cierta pereza a empezar una nueva vida fuera de su hábitat habitual.

Si en ocasiones el director financiero es candidato a director general, sin tener el perfil ni la experiencia, se debe a que es el manager que mejor conoce la compañía. Así, es un valor sólido y seguro desde el punto de vista de compromiso y lealtad, y sobre esas premisas, o la cosa va de “meterle mano a la cuenta de resultados “, o no hay un candidato claro en el equipo de dirección para asumir la posición.

Me viene a la mente el movimiento de HP hacia un perfil financiero, Mark Hurd, y con una hoja de ruta muy clara de aligerar la estructura de costes de la compañía.Sin entrar en el gran cinismo del individuo, creo que no fue una buena decisión porque efectivamente su única aportación fue el recorte por el recorte y en su mandato de 6 años, la empresa fue envejeciendo. Solo le puede hacer bueno su sustituta, Met Whitman, que después de 6 meses ha dejado ir a la compañía sin dar ningún paso para establecer la estrategia que HP necesita y está pidiendo a gritos.

Y aquí va mi opinión, los candidatos deben ser managers exitosos y con valencias libres para asumir nuevas y más importantes responsabilidades. La función de procedencia puede condicionar la experiencia de quien accede a una posición de top management, como también lo condiciona su perfil y sus habilidades, pero todo lo pasado es background que el nuevo director general utilizará para realizar las nuevas funciones que desde ese momento tendrá que desarrollar y que no tienen nada que ver con las de sus anteriores posiciones.

En algún post ya he hablado de “desaprender”, del sentido de negocio de un director general, de su capacidad para crear un plan de negocios aspiracional y de desarrollar una organización ganadora que haga alcanzable ese plan.

El director general tiene que tener un equipo de dirección en el que cada uno de sus componentes sea mucho mejor que él mismo y tiene que dejar espacio para que cada uno de ellos haga su máxima aportación al plan, consiguiendo que éste sea equilibrado, que contemple las prioridades adecuadas, pero que como en elmalabar mantenga todas las funciones en liza, sin que ninguna de ellas pierda peso en detrimento de otras.

Sacar ventaja de los fracasos

Cuando tenemos un fracaso, el gran premio de consolación es el aprendizaje implícito que incorporaremos a nuestros criterios a la hora de tomar decisiones similares. La gran estupidez es renunciar a ese premio, haciendo una lectura equivocada del fracaso, siendo indulgentes con nosotros e implacables con el empedrado.

Esto es un gran error porque para que una empresa u organización progrese, casi siempre es necesario algún elemento exógeno que desestabilice una situación de confort. De lo contrario, los buenos tiempos obnubilan a quien tiene que tomar las decisiones y suele haber pocos valientes que sean autocríticos.

En este blog de momento no estoy comentando temas de actualidad, y mientras tenga ideas que exponer, voy a tratar de seguir con esta línea (aprovecho para reiterar mi petición de  vuestras sugerencias sobre aspectos específicos del management). Sin embargo hoy voy a hacer una excepción, apoyándome en el gran tema de estos días: las elecciones. Por supuesto no para hablar de política, sino que voy a aprovechar la visibilidad de unas elecciones para comentar comportamientos empresariales que están muy bien ilustrados por las acciones de los políticos.

El PSOE se ha pegado la gran bofetada electoral que no, por esperada, ha dejado de ser espectacular, siendo además la segunda gran bofetada consecutiva en un corto periodo de tiempo. Quizás en las autonómicas fue algo más sorprendente, pero algo así ya se mascaba en el ambiente.

Pase que la primera tuvo algo de sorpresa, pero si hubiesen sido autocríticos y hubiesen apelado a los beneficios de aprendizaje de una derrota, deberían haber aprovechado esa oportunidad para no acometer las siguientes con el mismo planteamiento demoledor.

En vez de eso, los grandes perdedores y actores principales del fracaso, decidieron que lo que tenían que hacer era básicamente mantenerse en el machito y proteger a sus acólitos para que éstos también se mantuviesen en la medida de lo posible.

En las empresas esto no es tan evidente, pero ocurre en muchas ocasiones. Al igual que los políticos intentan conseguir el poder del partido frente a otras opciones, algunos managers actúan de igual manera y hacen primar los intereses suyos y de sus seguidores, frente a los intereses de la empresa.

¿Cómo es posible que en un partido no exista un plan de sucesión que evite tener que improvisar un candidato? Pues en muchas empresas pasa exactamente igual: se instala con mucha frecuencia la perpetuidad en la posición de los managers del primer nivel. A partir de ahí el plan de sucesión es un ejercicio superfluo para los matusalenes, que ponen su prioridad en rodearse de “leales” que le ayuden a mantener su parcela de poder dentro de la compañía y que sean verdaderos acólitos, a cambio de una protección  de por vida.

Pero si una empresa no tiene un buen plan de desarrollo de sus profesionales, nunca habrá  buenos profesionales en el disparadero hacia una promoción. De este modo los perdedores y/o matusalenes finalmente tendrán argumentos reales sobre la falta de alternativas, y a falta de alternativas seguirán ellos.

Las empresas están en crisis, tienen graves problemas para generar beneficios y muchas incluso para supervivir. La crisis es una realidad y en ella salen a la luz todos los problemas objetivos que las empresas tienen y que no tienen nada que ver con la propia crisis sino con alguno de los aspectos de un plan de negocio: estrategia, ejecución, nivel profesional de los empleados (manager y tropa ), etc…

Para los managers es hora de llegar a esas causas raíces y buscar soluciones ahora, porque con un buen plan de negocios se responde a la crisis mejor que con un mal plan, de forma que el día que la crisis vaya remitiendo, esas compañías estarán mejor pertrechadas para afrontar los periodos venideros. Hacer lo que ha hecho el PSOE es garantizar una travesía turbulenta por la crisis y una clara falta de competitividad de cara al futuro y por muchos años.