Podría parecer que estoy animando hacia una colaboración social mediante esta pregunta pero realmente me refiero a los Expedientes de Regulación de Empleo de los que quiero hablar en este post. En general y también sobre una característica de casi todos ellos, la voluntariedad.

Los ERES y las Suspensiones de Pago son herramientas que considero necesarias en una economía de mercado. Supongo que ambas fueron bienintencionadas y que como todo en la vida su éxito y su fracaso están más relacionados con la aplicación que se hace de ellas que con la bondad intrínseca de las mismas.

Ambas herramientas están pensadas para dar oxígeno a una empresa que se encuentra en dificultades, para que en ese momento crítico se blinde frente a los acreedores y pueda adelgazar su organización y por tanto su estructura de costes. Y con estas dos ayudas, mucho esfuerzo y un management resolutivo, conseguir darle la vuelta a la tendencia de los resultados y volver a la senda de la rentabilidad.

Pero cuando nos situamos en España nuestra creatividad no nos va a permitir utilizar estas herramientas siguiendo el manual, sino que tirando de nuestra tendencia natural a la pillería y  a hacer trampas buscaremos aplicaciones diferentes.

Las Suspensiones de Pago, en su mayoría, son ya quiebras técnicas y se declaran para liquidar la empresa dejando las deudas frente a la insolvencia de los dueños, para que estos inmediatamente abran otro chiringo y sigan con su actividad. Han puesto el contador a cero aunque siguen siendo los mismos perros con distintos collares.

Y los ERES se utilizan como operaciones de embellecimiento. Todo el exceso acumulado por las malas prácticas continuadas de management se resuelve con una liposucción. Pero no con una porque quizás esos managers repitan la operación de forma periódica porque además están incluidas en las prestaciones de la Seguridad Social.

 Para realizar un ERE no es necesario que la compañía pierda dinero y se acogen a él compañías que en términos absolutos están generando ganancias aunque en términos relativos estén disminuyendo. Y esto no es de ahora, de cuando tenemos crisis, sino que es una práctica que yo recuerdo desde que tengo uso de razón como trabajador.

Los ERES son consecuencia de la falta de decisión de los managers ante el incumplimiento sostenido de muchos empleados, manager y no managers. La falta de foco en la faceta del people management y el conformismo ante el mal rendimiento de los empleados son la causa raíz de todos los males de las compañías. Pero existe la enzima prodigiosa que combate los excesos y la acumulación de grasas corrigiendo todos los errores acumulados.

Y comparo el ERE con la liposucción porque tienen en común ser soluciones drásticas para resolver problemas que se podían haber evitado y porque cuando te acostumbras a ellas crean adicción. Las incorporas en tu modus operandi y cuando toca te haces una.

Pero no en todo son similares, porque la liposucción es medicina privada y además quieras que no tienes que pasar por el quirófano. El ERE lo haces con la cartilla de la Seguridad Social y si hay dolor nunca es para el que lo ejecuta sino para los injustamente ejecutados.

Partiendo de la base de que la mayoría de los ERES serian evitables si los managers impidiesen el deterioro de las organizaciones, si finalmente se llega a él hay un par de elementos que me parece fundamental observar: el equipo de dirección no puede sobrevivir al ERE y este nunca debe ser voluntario.

Es evidente que el equipo de dirección es el único responsable de la necesidad de realizar un ERE y parece un contrasentido que sean ellos los que continúen al mando una vez que se ha “solucionado” el problema, porque no hay que ser Einstein para adivinar lo que va a volver a ocurrir.

Que sea voluntario es una guasa, y la mayoría de ellos lo son porque desde un principio los sindicatos han incluido esa petición dentro de su paquete de “negociación”. Y los sindicatos lo piden porque así se aseguran que sus amigos pueden entrar y ellos muestran su poder antes sus colegas. Petición por otra parte innecesaria porque si eres “amigo” de los sindicalistas, eres por merito propio, miembro de pleno derecho de cualquier ERE.

Que es absurda la voluntariedad cae por su propio peso porque si los 200 mejores profesionales de una compañía se apuntan a un ERE de 200, la compañía se descapitaliza y será menos competitiva que antes del ERE. Y si es voluntario, a mi pesar, no puede ser restrictivo e impedir que se marche un empleado que así lo desea.

Los ERE son evitables y cuando se producen deberían conservar el espíritu para el que se crearon retirando al equipo de dirección que ha llegado hasta allí e impidiendo que los mejores profesionales se vayan.

No sé si es correcto utilizar bye bye junto con la distinción de Sir pero sí que me parece muy interesante aprovechar la decisión de retirarse del Manchester United de Ferguson como ilustración de muchos buenos conceptos de management que también forman parte de elmalabar. También es un post que le debía a mi amigo Juanjo autentico estudioso del futbol y fan de Ferguson. He utilizado información de un artículo de Harvard Business Review.

Estar 26 años en la misma posición con un éxito incuestionable es un registro que habla por sí solo de la importancia de la continuidad como factor del éxito. Es llamativo además en un contexto donde se prefiere improvisar cada año en busca del deseado pero inexistente atajo y donde la falta de paciencia de los directivos pone en el disparadero y precipitadamente a buenos entrenadores capaces de conseguir resultados pero incapaces de hacer milagros.

Tengo que reconocer que no soy partidario de un periodo tan largo de permanencia en posiciones de primera línea incluso cuando los resultados acompañan, porque creo que en general esas situaciones se producen cuando los mercados son generosos y se apiadan de la perdida de frescura y capacidad de innovación de ese manager longevo.

Pero con la misma rotundidad prefiero estas situaciones de continuidad a aquellas en las que aparece un asiento caliente al que nadie se habitúa y produce rotaciones continuas. El articulo habla de la capacidad de Ferguson para adaptarse a los tiempos cambiantes con una aproximación científica, utilizando las nuevas tecnologías y adaptando nuevas formas de medir y mejorar el rendimiento de los jugadores.

Este elemento me parece básico porque si consideras los cambios que se producen en el futbol en cinco décadas y los cruzas con la frescura de la innovación no es una quimera pensar que esos 26 años en un mismo puesto se convierten en cuatro o cinco puestos diferentes aunque sin abandonar tu despacho.

El talento y su desarrollo han sido otras de las claves pero además con un compromiso rotundo que ha apostado por la incorporación, pero que además ha complementado con la salida oportuna de aquellos que ya no estaban en disposición de competir objetivamente con los jóvenes, y sin rasgarse las vestiduras cuando se perdía talento por intereses económicos. La salida de los primeros evita taponar el crecimiento de los talentosos y la pérdida de talento nunca es un problema cuando el talento abunda.  Curiosa dinámica en una industria donde prima la aproximación contraria trayendo jugadores experimentados que consigan resultados a corto plazo.

El control del equipo es otra de las características de Ferguson que reconoce que por muy famosos y millonarios que sean sus jugadores él y su criterio son los que mandan. No es una tarea fácil como tampoco lo es en una empresa controlar un equipo de excelentes profesionales. En ambos casos se consigue con una alta dosis de autoconfianza por parte del manager y consiguiendo el respeto profesional del equipo. En el caso de Ferguson su coherencia y su conocimiento del futbol le hicieron merecedor de él.

Permitidme un pero. Su sustituto, David Moyes, ha sido fichado y no era parte de su cuadro técnico. En un proyecto donde la planificación y la consistencia son elementos claves me parece sorprendente que no se haya preparado al sucesor y que hayan recurrido al mercado para captarlo. Y ahí quizás, en este largo periodo, el United haya perdido algunos excelentes componentes de los sucesivos cuadro técnico de Ferguson que hayan sido incapaces de aguantar tantos años para colmar sus más que razonables aspiraciones de convertirse en entrenador.

No creo que el caso de Ferguson pueda ser tomado como modelo porque creo que es excepcional pero suscribo todos los ingredientes que le han llevado al éxito. Y la continuidad siempre vencerá a la improvisación, el oportunismo y otros muchos –ismos.

Harvard Business Review http://www.happyghana.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11507:sir-alex-fergusons-harvard-management-techniques-analysed&catid=58:football&Itemid=386

En el post de la semana pasada (http://elmalabar.es/2013/04/30/que-managers-requiere-la-situacion-actual/) en algún momento mencionaba la necesidad imperiosa para un manager de ser capaz de valorar adecuadamente como uno de los elementos que se requieren en una situación de crisis como la que estamos viviendo. Pero esta cualidad no es imprescindible solamente en tiempos de crisis, sino que también lo es para poder conseguir el mejor equipo profesional y éste es el motivo de este post.

Un mánager debe tener en su cabeza perfectamente interiorizado el perfil ideal de los miembros de su equipo, ya sean mánagers o empleados, y utilizar este marco para:

•  Identificar a los candidatos con potencial para llegar al perfil ideal.

•  Establecer evaluaciones periódicas, siempre dentro del mismo esquema, para que esa potencialidad se vaya materializando mediante planes de mejora que ataquen los gaps.

•  En caso de que ese perfil no se consiga después de los planes de mejora, buscar otras alternativas para la persona, o incluso desvincular a los que su falta de progreso les lleve al incumplimiento sostenido de los objetivos.

Estilos de management, como elmalabar, permiten fácilmente crear esos perfiles partiendo de sus componentes:

•  Sentido de negocio
•  El mejor equipo profesional
•   El trabajo bien hecho como único camino hacia los resultados
•   Coherencia

A partir de aquí, para cada componente se identifican las conductas y cualidades asociadas que evidencian en qué grado esa componente se da en el manager. A modo de ejemplo el siguiente cuadro es parte del esquema con el que yo he trabajado.

Con una estructura de este tipo y mucha práctica, el mánager puede llegar a ser un auténtico experto en observar los comportamientos de sus colaboradores para ir montando y actualizando, sobre la marcha, un perfil profesional que luego después plasmará en una evaluación formal.

La intuición es un comodín que ayuda en muchos aspectos del management pero que en solitario no es recomendable. Nunca me ha gustado la gente con intuición para los fichajes porque “dime de lo que presumes y te diré de lo que careces”, es decir cuando alguien se califica o es calificado de intuitivo implícitamente se le está descalificando como persona objetiva. Por tanto el inicio de cualquier valoración debe ser absolutamente objetivo, basado en el criterio del manager y fundamentado en el perfil que se busca, y si se es intuitivo este trabajo se realizará con más facilidad y las probabilidades de éxito aumentarán.

Cuando se tiene una valoración hay que ser consecuente con ella y tomar las decisiones adecuadas. Esta última sentencia no tiene desperdicio ya que no vale contemporizar sin tomar decisiones, y además las decisiones deben ser las correctas. Entiendo por correctas aquellas que satisfacen las necesidades puntuales que han provocado la toma de decisión y aquellas que ponen, quita o promocionan al que realmente se lo merece por su valoración.

Los sentimientos, como la intuición, son otro elemento complementario que tampoco puede ejercerse en solitario pero que bien utilizados, añaden alguna consideración colateral a la racionalidad para mejorar la decisión, pero teniendo en cuenta que nunca puede sustituir a esta. Al igual que renegaba del intuitivo porque utilizaba la intuición como sustitutivo de la valoración, reniego del “sentimental” que pondera los sentimiento por delante de la racionalidad a la hora de tomar la decisión o, incluso peor, que incorpora los sentimientos en la fase de la valoración y realiza valoraciones sesgadas ya en el origen, porque “es buena gente”.

La racionalidad está siempre alineada con el sentido común y los sentimientos también lo deben estar, ya que muchas valoraciones tergiversadas hacia arriba como movimiento proteccionista acaban generando problemas irresolubles a futuro y entonces el supuesto protegido queda a los pies de los caballos sin capacidad de reacción.

Me pasan una sugerencia, gracias Alberto, que como tal la recojo y respondo, sin intención de aconsejar a quien crea que no necesita ningún consejo pero con la ilusión de que a alguien le pueda ayudar esta reflexión.

La sugerencia incluye un contexto de “miedo e incertidumbre con actuaciones a la desesperada que generan descontrol y con unos empleados cada vez mas conocedores de la legislación laboral” y ante esto “¿qué tipo de manager se necesita y que decisiones debería tomar?”.

El cuadro de síntomas responde con absoluta claridad a una falta de management y por tanto en todas las compañías donde esta situación se produzca, más vale que quien tenga capacidad de decisión  prescinda del equipo de gestión cuya dejación de responsabilidades ha permitido llegar a ese punto. Sí, ya se que el problema es de la crisis, la capa que todo lo tapa, y que ante algo así no existe capacidad de reacción, pero….

Hay que elegir managers con autoconfianza, sentido de negocio y espíritu ganador que cambien el modelo de negocio y que tomen todas las decisiones de negocio que se requieran.

Se necesitan managers dispuestos a fracasar por hacer lo que tienen que hacer para que la compañía salga adelante y se deben erradicar a todos los managers que estén dispuestos a hacer lo necesario para mantenerse en su posición, aunque claramente estén perjudicando a la compañía.

Estos managers deben de ser capaces de construir la mejor organización, mediante un acercamiento por capas desde el Ceo o Director general hasta el último manager o supervisor y siempre mediante evaluaciones basadas en criterios objetivos y nunca por amiguismo o por sentimientos.

Los managers deben ser expertos en evaluar managers y colaboradores, y esta práctica no se adquiere por ciencia infusa sino que necesita de un entrenamiento y sobre todo de una voluntad por parte del manager para ser objetivo, asumir las consecuencias de las evaluaciones y tomar decisiones.

Los sentimientos tienen cabida en el momento de tomar las decisiones pero sobre unas evaluaciones puramente objetivas. Y por favor, no confundamos los sentimientos con actitudes  blandas que no encaran problemas reales que cada vez serán más graves y más difíciles de solucionar.

Las decisiones que estos managers deben tomar son las siguientes:

- Crear nuevos modelos de negocio y decisiones que direccionen los problemas estructurales de las compañías. No valen los recortes que asfixian sin resolver los problemas estructurales, ni sirven  las ”lindezas” y creatividades mil  que falsean la realidad (Pescanova y otras muchas).

- Prescindir de todo lo superfluo e inservible (material y humano) acumulado en los años de mal gobierno y vacas gordas. Cerrar todos los proyectos que no funcionen y prescindir, sin recolocar, de los recursos asociados.

 - Construir equipos de buenos managers que respondan a un perfil objetivo y que trabajen con criterios objetivos para evaluar a su equipo.

- Romper la dinámica negativa instalada en la mayoría de las empresas donde se cultiva la cultura de  los equipos unidos para la derrota, donde todos son uña y carne ante un objetivo común, salvar su culo, mientras que los resultados se van deteriorando. Y no va a ser fácil porque ninguno de estos “culturistas” va a reconocer esta situación y por eso es necesario ese manager, que ignorando los cantos de sirena de los desahuciados, establezca los parámetros de medida antes los cuales las malas prácticas den la cara.

- Rightgrading. Hay muchos managers que están fracasando porque han sido nombrados con precipitación o porque no han recibido el soporte y coaching imprescindible para hacerse con una nueva posición. Es el momento de deshacer esas decisiones democionando a quien corresponda para devolverles a las posiciones donde posiblemente lo estaban haciendo bien.

- Rightsizing. Si es necesario ajustar la plantilla e ir a un ERE habrá que hacerlo, pero el equipo de gestión no debería sobrevivir al ERE y desde luego no debería ser voluntario, ya que las decisiones de quien se va, debería ser exclusiva potestad de los managers.

- Establecer un modelo de gestión basado en el esfuerzo, la exigencia y la productividad. No esperemos a que acabe la crisis o a que las decisiones de negocio surtan efecto para cultivar el esfuerzo y la exigencia. Quien nunca ha sido exigente ni ha apreciado el esfuerzo, no tiene ni idea de los resultados tan sorprendentes que se consiguen “other things equal” cuando se aprietan las tuercas y no se permiten el escaqueo, la desgana o la desmotivación.

- Tener interés real en los empleados, pero sin ñoñerías, asumiendo los problemas y buscando soluciones y evitando que los sindicatos se aprovechen de esa falta de interés real para montar su ineficiente liturgia, sobre todo para los trabajadores, porque para ellos representan minutos de gloria en los que apalancarán para seguir en el machito.

Al menos esto es lo que yo haría.

En mi caso me venía muy bien para definir una capacidad imprescindible para que un manager pueda evolucionar desde sus inicios hasta donde sus éxitos le lleven, y que es una práctica que debe tener en cuenta en cada movimiento de su carrera. El término desaprender me parecía una llamada muy aplicable a ese menester.

Desaprender para un manager es abandonar la actividad relacionada con su anterior posición y dejar de pertenecer a una comunidad para comenzar su integración en la nueva. Desaprender es posicionarse desde el primer momento en la nueva plataforma para ejecutar las nuevas actividades, ardua tarea considerando su falta de conocimiento, pero que en cualquier caso debe de acometer con humildad, siendo consciente de sus limitaciones y pidiendo todo el apoyo que necesite, sobre todo a su jefe y a su equipo.

Desaprender es empaquetar todos los conocimientos y experiencia adquiridos y transformarlos en “unidades” de criterio que se vayan acumulando en su background y que desde ese momento sirvan al manager para aconsejar a los miembros de su equipo en su actividad y en su toma de decisiones. Pero esos conocimientos y experiencias pasados se habrían desintegrado y ya no existirían  para realizar las actividades de su antigua posición.

Una incorrecta transición genera problemas en el funcionamiento del equipo porque cuando el manager usurpa las responsabilidades de sus colaboradores está generando ineficiencias ya que los colaboradores estarán condicionados por la sombra alargada de su jefe que coartará su iniciativa, los convertirá en marionetas a su servicio (a nadie le gusta trabajar con el aliento en el cogote) y además impedirá el desarrollo adecuado de estos.

Pero con esa actitud no solo está haciendo ineficiente la labor de sus colaboradores sino que además el estará desatendiendo las funciones propias de su nueva posición, funciones que nadie hará por él y funciones por las que realmente le pagan.

Dos razones llevan a la usurpación y normalmente una mezcla de ambas, y ambas adolecen de falta de autoconfianza en el manager:

• Miedo a lo nuevo y desconocido y miedo al consecuente fracaso.
• Falta de confianza en su equipo ya que él ha sido el elegido y considera inferiores a sus colaboradores en algo que él hace mejor y por tanto no se fía de ellos y no está dispuesto a ponerse en sus manos.

Desaprender es muy importante en cualquier movimiento pero hay algunos en especial en los que además de la importancia está presente un mayor grado de dificultad:

• En la primera vez como manager, ya que es el primer cambio de estas características, es el más radical y el que le pilla menos preparado .Si no se monta al carro de desaprender y nadie le orienta en ese sentido es posible que adquiera ese vicio para siempre.
• La primera vez en dirigir a otros managers porque es un milestone en su carrera y será un punto de go-no go para el manager con altas aspiraciones. Además si no desaprende su equipo de managers se sentirá muy incomodo.
• El cambio de manager de gestión a manager de negocio cuando la ejecución pasa a mejor vida y el manager debe centrarse en pensar, diseñar y “no hacer nada” utilizando todo su tiempo energía y conocimiento en modelos y planes de negocio, estrategias y un people management hacia organizaciones más grandes y en muchos casos con los agravantes de distancia y dispersión.

Son bastantes los pecados capitales de un manager y normalmente se van haciendo patentes a medida que en el manager se produce un desequilibrio entre su trayectoria profesional y su evolución real, pero entre todos los pecados me quedo con la incapacidad para desaprender, que con la usurpación de las responsabilidades de su equipo desarrolla un vicio, el nanomanagement, que es otro pecado, venial cuando el manager no pasa de ser un supervisor pero que se convierte en mortal cuando es el modus operandi de un Ceo o director funcional de una empresa grande.

Según el diccionario experiencia es “conocimiento de la vida adquirido por las circunstancias y situaciones vividas”.

Cándido Méndez, en su re-elección como cabeza de su sindicato, ha utilizado este argumento para definir la ejecutiva  que tiene que hacer frente a los tiempos que corren y que desaconsejan que gente más joven se incorpore, dando como resultado que no haya ninguna cara nueva. Si alguien joven hubiese utilizado este argumento quizás me lo podría creer, aunque cuestionaría la forma en la que la organización prepara sucesores, pero claro lo dice quien se ve beneficiado por la decisión manteniéndose en el machito y manteniendo a sus acólitos.

Debo reconocer que la continuidad de Méndez es coherente con la obsolescencia de las organizaciones sindicales y sin saber que fue primero si el huevo o la gallina, todo concuerda. Los sindicatos son organizaciones indigentes que viven de la caridad del Estado y de los “liberados de las empresas”, organizaciones sin ningún debate interno y organizaciones (los grandes sindicatos) encamadas, que van a todos los sitios juntas y entre las que no existe ningún tipo de confrontación.

¿Alguien sabe quién es Pili y quien es Mili? , ¿alguien sabe cuáles son sus programas?, ¿en qué se diferencian unos de otro? Pues si la respuesta es la que me temo, más valdría tener solo uno y dedicar la mitad del presupuesto y “desliberar” a la mitad de los liberados. Está claro que los derechos de los trabajadores deben ser defendidos, pero sinceramente no creo que estos sindicatos sean quienes lo deben hacer.

En las empresas también se tira de la experiencia como elemento, ya no como muy deseable, sino como requisito para estar en un comité de dirección. En muchos casos la razón, aunque no tan visible, es la misma que la de los sindicatos, mantener a los componentes del comité en sus posiciones, ya que aunque los resultados sean patéticos, les dispensa la crisis. Y ellos que se han visto arrastrados, de repente van a ser capaces de salir. Vaya, una corriente violenta, pero a favor, te ha descontrolado la embarcación y ahora contracorriente vas a ser capaz de remontar.

La experiencia ni se compra ni se vende y solamente se acumula a través del tiempo pero es pura repetición, sin valor, salvo que esas vivencias se vayan asimilando y se vayan convirtiendo en criterios que vayan mejorando la capacidad de toma de decisiones. Se requiere el equivalente al metabolismo que impide que las calorías se conviertan en pura grasa perjudicial.

La experiencia es el complemento perfecto para quien posee criterio, capacidad de análisis y de síntesis, y así, con esas vivencias asimiladas, se va reforzando esa facilidad para decidir correctamente.

Por tanto la experiencia:

No es acumulación de trienios.

No se adquiere por atajos, pero requiere un organismo preparado para asimilarla.

Cuando un equipo no da resultados, casi automáticamente se puede concluir que no tiene experiencia por muchos años que lleve “dirigiendo”.

Sobre todo tiene fecha de caducidad, porque los nuevos tiempos requieren de nuevas habilidades y nuevas fórmulas que son incompatibles con las anteriores.

La capacidad de management es el elemento fundamental para el éxito, siendo complementaria la experiencia, así, esta ecuación (management x experiencia) arroja siempre un mejor valor siempre y cuando la experiencia no sea cero y por ello en bastantes casos  las nuevas generaciones  suelen ser mejor opción por su preparación para dirigir y mayor frescura para realizar cambios.

En un momento como este hay que apostar por los mejores y más preparados independientemente de la edad y de su DNI, ya que lo lógico sería que en un comité de dirección hubiese siempre una mezcla de gente con experiencia, managers en plenitud y maduros, y gente nueva, es decir, managers en evolución ascendente (ver http://elmalabar.es/2012/06/13/las-edades-del-manager/).

Y ante la duda, si se me pidiese un posicionamiento digital entre experiencia y management skills siempre me iría por la segunda, sobre todo si los resultados son malos o muy malos y se requiere una auténtica regeneración de la compañía.

]]> http://elmalabar.es/2013/04/16/la-experiencia/feed/ 4 elmalabar http://elmalabar.es/2013/04/09/subdirectores-generales-y-directores-generales-adjuntos/ http://elmalabar.es/2013/04/09/subdirectores-generales-y-directores-generales-adjuntos/#comments Tue, 09 Apr 2013 22:02:57 +0000 elmalabar http://elmalabar.es/?p=662 Sigue leyendo →]]> En estos días sale continuamente por la tele un subdirector general de un medio de comunicación y por otro lado, hace unos días, me presentaban a otro director general adjunto o adjunto a la dirección general (no recuerdo con exactitud). Pensaba que esos términos habían caído ya en desuso porque realmente ya no existían esas posiciones en las organizaciones, por lo que me quedé sorprendido.

Estos términos me suenan muy rancios, ya que se aplicaban cuando yo comencé a trabajar aunque sí creo que se siguen usando profusamente en las decimonónicas y obsoleta AAPP.

Adjunto y sub, son términos que no soy capaz de entender porque no veo su encaje lógico, ya que forman parte de una denominación más extensa y que aglutina a aquellas posiciones que no tienen cabida en las actuales organizaciones,  donde las cosas tienden a ser más simples y sin himnos al sol.

Bien es verdad que con el tiempo cualquier organización produce sus propias posiciones artificiales, que quizás tienen nombres más elocuentes y actuales, pero que suelen esconder posiciones asimilables, por su falta de contribución, a los sub y adjuntos. Pero esa es otra historia.

Normalmente se encuentran en esas posiciones a personas que han perdido pie en su carrera profesional, que ya no pueden competir por una posición normal en la organización y que buscan, sorprendentemente encontrando, esas posiciones cuya descripción procelosa, que intenta jugar con la ambigüedad, les hace parecer que todavía están en la pomada.

Me parece  sorprendente el que los dg entren al trapo de estos planteamientos  y ensucien su estructura organizativa con estas posiciones cuyo impacto en la eficiencia operativa no solo puede ser neutro y tener impacto económico, sino que incluso puede llegar a ser negativo.

Será negativo si para vestir el muñeco, el dg sustrae responsabilidades de otras funciones y se las coloca a su adlátere. Sin llegar a esos extremos ese adlátere, en cualquier caso, será siempre un estorbo con el que los directores funcionales tendrán que lidiar, siendo su castigo aun mayor cuando el individuo en cuestión es además aplicado y quiere justificar su contribución preparando reuniones, pidiendo informes e inventando “proyectos innovadores”

Además del impacto negativo, la existencia de esas posiciones delatará la falta de profesionalidad del dg si este ha concebido esa posición con la finalidad de crear un stopper entre él y la organización para vivir más tranquilo sin el agobio y la molestia de atender a sus reporters, aunque la alternativa sea perder el tiempo en multitud de inútiles reuniones. Así, será también descalificante si el dg utiliza al acólito como brazo armado de su actividad, ya que un dg debe tener un mínimo nivel de ejecución, por lo que si para llevarla a cabo necesita soporte, debería coger a un ayudante, perfil joven y con potencial para el que un stage cerca de la dg le sirva como desarrollo.

Me he encontrado con frecuencia ese tipo de posiciones en organizaciones heredadas y siempre mi primera decisión ha sido cargarme la posición para oxigenar a la parte de organización obstruida por el adjunto y para establecer una organización en la que todos mis reporters tuvieran una responsabilidad de negocio o una función de staff horizontal.

De los inquilinos de esas posiciones, sinceramente mas fracasos que éxitos en su recolocación, porque gran parte eran managers con fecha de caducidad rebasada. De los restantes, algunos estaban completamente despistados ya que teniendo cualidades profesionales habían asumido su adjuntía como un paso en su carrera profesional y se consideraban al mismo nivel, si no por encima, de los verdaderos managers de negocio, y les daba  pereza o les parecía  un paso atrás cuando se les ofrecía una posición de negocio interesante y acorde a sus capacidades. Y cuanto más tiempo habían ejercido la adjuntía, más difícil era su reinserción en la vía principal, porque con el paso del tiempo su desarrollo se había visto mermado frente al resto de managers y empleados de línea.

El director general es responsable de la p&l y para conseguir los resultados requiere una organización funcional, con las unidades de negocio y las unidades de staff. Su labor es diseñar un modelo de negocio, una estrategia y dirigir a su equipo para que asuman toda la responsabilidad y ejecución de los planes. Debería dar prioridad a estar disponible para su equipo y, sin inmiscuirse en su labor, pasar el máximo tiempo con ellos como su primera prioridad.

Y esta labor es indivisible, tiene más de pensar y dirigir que de ejecutar, por tanto para llevarla a cabo no suele requerir de recursos extras fuera de la organización funcional. Si así fuese la primera opción es tirar de recursos funcionales y la segunda coger recursos de apoyo con perfiles de jóvenes en desarrollo y con asignaciones temporales, pero nunca es una opción ni recoger a un protegido, ni montar una estructura y dar galones a quien la dirija.

El próximo post lo publicaré el día 10, hasta entonces felices vacaciones para quien se vaya y buena Semana Santa para el resto.

La división entre mánagers de negocio y mánager de gestión se marca con claridad entre aquellos, los primeros, cuya razón de ser es tanto el negocio como la estrategia asociada y los segundos, a los que no se les pide esa capacidad a la hora de gestionar.

El mánager de negocio debe diseñar un modelo de negocio y una dinámica de funcionamiento, para luego crear el mejor equipo de mánager de gestión, al que entregará sin ambages toda la responsabilidad de la ejecución.

El mánager de gestión, con esa dinámica de funcionamiento, debe poner todo su esfuerzo en la ejecución, rodeándose de los mejores y dejando espacio para que estos equipos se puedan desarrollar y cumplan consistentemente los objetivos.

Ambas categorías comparten todos los elementos de un decálogo de dirección, aunque en algunos aspectos si se muestran diferencias sustanciales:

- People management: dimensionar y perfilar.

- Espíritu ganador.

- Habilidades personales.

- Técnicas de Management.

- Networking.

- Trabajo con otros mánagers a su cargo: el mánager de gestión empezará a practicarla antes de pasar a mánager de negocio cuando los grupos que dirige requieran más de un nivel.

- Toma de decisiones. Aquí también existe una gran diferencia entre el tipo de decisiones que debe tomar uno y otro, ya que en el caso del mánager de negocio tendrán mayor complejidad y sobre todo tendrán una influencia mayor en términos económicos y en términos de las personas afectadas.

El instrumento de navegación de un mánager de gestión es el mapa y el instrumento de navegación del mánager de negocio es la brújula, de modo que estos dos instrumentos no son sustitutivos ni intercambiables. Con la brújula hay que fijar la dirección y entregar las indicaciones al siguiente nivel para que éstos sobre un mapa tracen el plan de acción.

El mánager de negocio tiene que dedicar mucho tiempo a pensar y crear mientras que el mánager de gestión debe dedicar toda su energía a ejecutar, aunque ambos deben tener el máximo de respeto al desarrollo de sus equipos siendo consistentes entre lo que dicen y lo que hacen.

Un CEO o un Director de Unidad de Negocio de una gran compañía serían mánagers de negocio, mientras que un director comercial o cualquier otro director funcional, y a partir de ellos hacia abajo, serían mánagers de gestión.

En una compañía pequeña o mediana quizás el único mánager de negocio es el director general o dueño y el resto serian mánagers de gestión.

Por supuesto que esta clasificación no es rigurosa y simplemente trata de hacer una división de raya gorda, matizable y con necesidad de adaptación a cada compañía concreta.

Todo mánager, sobre todo aquellos que tengan aspiraciones de crecer, tienen que tener sentido de negocio, aunque es verdad que en el mánager de gestión debería estar latente y ser utilizado por este para entender bien lo que le viene de arriba, y si así es requerido por los mánagers de negocio, poder colaborar en la confección de modelos de negocio o estrategias. Ambas, negocio y gestión, son categorías simbióticas que deben trabajar juntas pero no revueltas siendo muy importante no confundir ambos papeles.

Cuando una compañía necesita una decisión de modelo de negocio o estrategia, ésta necesita un mánager de negocio que la tome. Así, sería un craso error que ese mánager de negocio se limitase a tomar medidas operativas de gestión que no solucionasen los problemas estructurales y que como mucho maquillarían los resultados para hacer languidecer por más tiempo a una compañía ya agotada.

No todos los mánagers de gestión podrán dar el salto a la categoría de mánager de negocio porque ese paso, desde mi punto de vista, es muy selectivo y para nada automático. El ingrediente fundamental para dar ese paso es el sentido de negocio, que se tiene o no se tiene, pero también se necesita un mánager capaz de trabajar exclusivamente en el área del pensamiento estratégico  y la faceta de people management, sin asomarse en la ejecución y sin inmiscuirse en cualquier decisión de gestión que emane de sus decisiones de negocio.

Cuando alguien sobrepasa esa línea indebidamente los resultados de la compañía se deterioran y se producen en la organización unos daños cuyas secuelas serán difíciles de restañar.(http://elmalabar.es/2012/07/11/cuando-la-ambicion-no-se-corresponde-con-la-capacidad-para-dirigir/)

Pero de aquellos polvos, estos lodos y la problemática que hoy encaran, viene producida por el modelo de distribución que ha imperado durante hace ya muchas décadas y que se apoya en estas bases:

El distribuidor parece ser, y quizás fuese, imprescindible porque permitia una labor comercial  y el acceso al producto con cobertura geográfica.

La actitud absolutista de los fabricantes y proveedores plasmada en contratos de adhesión, bastante leoninos que dejan poco margen de maniobra al distribuidor.

Exclusividades y otras peculiaridades contractuales que han condicionado el tipo de relación.

Fabricantes que han utilizado un distribuidor como cabeza de playa para iniciar su actividad en un país con la intención futura de establecerse una vez que el mercado esté abierto. En este caso los distribuidores sí suelen ser profesionales, pero llegado el momento suelen sufrir la “deslealtad“ del fabricante al que ya estorba una dependencia tan fuerte para la capacidad de expansión de su negocio.

Unos distribuidores nacidos en algunos casos, los mínimos, de auténticos emprendedores con vocación de crear su negocio, pero que en la mayoría de los casos surgen de inversores atraídos por altos retornos teóricos asociados a nuevos productos (por ejemplo la telefonía móvil) que crean empresas con un bajo nivel profesional. En ocasiones son otros emprendedores forzados que ven en la distribución una oportunidad de generar ingresos que parece que el mercado laboral les niega.

Un proteccionismo hacia la distribución como medida compensatoria de la dureza del contrato, que crea un juego que inhibe la iniciativa del distribuidor y le deja al albur de una relación muy personal “de palo y zanahoria” en un marco contractual bastante infumable.

Los fabricantes han mirado hacia otro lado sin aprovechar la presencia de las nuevas tecnologías y han sido tibios a la hora de apostar por el comercio electrónico, evitando la irrupción de esas nuevas tecnologías como miembro de pleno derecho de una estrategia de distribución.

Dos elementos han venido a distorsionar aún más este panorama: las nuevas tecnologías y la evolución de los operadores logísticos hacia el mercado de consumo. Las nuevas tecnologías han estado cada vez más presentes en la sociedad y ofrecen excelentes posibilidades de información que antes solamente eran accesibles mediante la actividad comercial de los distribuidores a través de los puntos de ventas o con fuerzas de venta dependiendo del tipo de producto y mercado, y diría más, cuando un distribuidor no es suficientemente profesional y desatiende la formación de sus vendedores, la web siempre es una mejor fuente de información. Hoy puedes comprar un gadget por internet en un proveedor chino y lo tienes en una semana en tu casa, sin coste adicional si el gadget se puede empaquetar en un sobre. No obstante, no juzgo la calidad, ni animo a esa práctica, pero pone de manifiesto que hoy la estructura de costes de logística puede propiciar nuevas formas de actuar. El acceso cada vez más universal a la web, la información de primera mano y costes de envío asequibles forman un cocktail explosivo para la distribución.

Aún así, la crisis agudiza la autodefensa y los fabricantes se han empezado a cuestionar la situación, en general con una aproximación light, no cogiendo el toro por los cuernos sino que limitandose a reducir los costes para maquillar los resultados en lo posible. Este movimiento, que no soluciona nada, hace mal morir a la red de distribución que tiene menos margen de maniobra frente a la crisis y que no tiene ninguna palanca real para mejorar sus ingresos. Esto es debido a que por una parte responde al apretón del fabricante intentando bajar también sus costes, pero sobre todo, porque tantas décadas de dependencia del fabricante le ha atrofiado cualquier instinto de actividad comercial o iniciativa para salir de la situación.

Ha llegado el momento en que los fabricantes deben tomar decisiones al respecto de lo que debe ser su política de distribución en la era web 3.0, sin contemporizar más, incorporando el comercio electrónico con todas sus fuerzas en aquellos segmentos donde claramente tenga ventajas competitivas con respecto al resto de los canales. Debe reconstruir el role del distribuidor tradicional valorando adecuadamente su aportación y estableciendo una relación compensada con ellos.

Por otro lado, el distribuidor debe huir  del estigma de “tradicional” que tanto le pesa, debe analizar su situación y decidir si quiere apostar por un proyecto de este tipo desde un modelo de negocio, que debe diseñar y en el que debe encontrar la manera de aportar valor real evitando la dependencia enfermiza que hasta ahora ha tenido que soportar, siendo en la medida de lo posible dueño de su destino y entendiendo que las nuevas tecnologías no son su enemigo, sino que en ese nuevo modelo de negocio también debe tener cabida. La actividad comercial profesional y singular frente a otros distribuidores, otros canales y su protagonismo en la relación con sus clientes proporcionando excelente servicio, pueden ser algunas de las fuentes de su diferenciación.