La idea a desarrollar del post de hoy, es que la fuerza de ventas debe marcar la diferencia en una compañía comercial. Aunque el producto y la aproximación al mercado es responsabilidad de marketing, la mayor parte de la ejecución pasa por la fuerza de ventas.
La fuerza de ventas no es solo un conjunto de vendedores sino que sobre todo, es una dirección comercial competente, con espíritu ganador, que prepara un plan comercial sólido y que dirige a sus huestes con exigencia y exquisita dedicación, para tener el mejor equipo de ventas.
Como ya he expuesto en otro post, mi opinión es que el vendedor “se hace”, aunque haya personas más predispuestas naturalmente para ese tipo de actividad. De este modo, el desarrollo de la fuerza de ventas es una función básica dentro de cualquier dirección comercial que tenga una determinada masa crítica.
Durante mi experiencia, siempre que he dirigido, directamente o a través de un director comercial, una fuerza de ventas he incorporado la función de desarrollo dentro de la organización con el enfoque de “prueba de acceso” vs “ranking “, intentando que todos los vendedores, desde el primero hasta el último consigan sus objetivos. Por otro lado, nunca he primado o incentivado la identificación del mejor, ya que el mejor debe salir espontáneamente del grupo por sus habilidades particulares y por su nivel de ambición.
Por desarrollo de ventas, entiendo algo mucho más amplio que la formación. En primer lugar, la formación en sí no tiene ningún resultado si no tiene un objetivo superior que guíe las acciones individuales de entrenamiento y segundo lugar, en esa función a mí me gusta incluir responsabilidades tales como objetivos, planificación y otras cosas que se suelen alojar bajo otros títulos.
A mí me gusta crear ese bloque porque todas esas responsabilidades corresponden al director comercial y él directamente debe manejar este área con “mano de obra “para desarrollar los diferentes programas que emanen de sus decisiones en cada uno de estos ámbitos. Por cierto, que esta posición de staff es una posición muy interesante para rotar manager y vendedores con potencial, que así tendrán la oportunidad de vivir de cerca el trabajo de la dirección comercial.
Desde mi punto de vista, la función de desarrollo de ventas debería asumir las siguientes responsabilidades:
- Definición de Perfiles e Itinerarios de desarrollo (conjuntamente con RRHH): En este punto, el papel como advisor de recursos humanos es muy importante, ya que es un trabajo para el que se parte con muchísimo background. Aún así, solo el director comercial debe definir el perfil que quiere para su equipo.
- Planes de Mejora Individuales y Certificaciones comerciales: A mí me gusta aplicar el concepto de certificación a la función de ventas ya que mi experiencia, cuando lo he utilizado, ha sido muy positiva. De hecho, me atrevería a decir que fue el elemento crítico para cambiar toda una fuerza de ventas en una situación concreta.
- Evolución de la organización: Es importante que el tamaño y los perfiles de la organización se planifiquen a priori y con especial cuidado en la dimensión, ya que es una de las características que diferencian a un excelente director comercial. Es “muy de ventas” apostar por el crecimiento de la organización como catalizador del crecimiento, con finales de fiesta en los que se tiene que despedir un significativo número de vendedores. Mientras el excelente director comercial es prudente a la hora de incorporar recursos y contempla antes como alternativas la productividad y el mix de canales que le llevaran a una organización más equilibrada. Esta es mi más fuerte recomendación, para que se incorpore al manual de las buenas prácticas.
- Preparación y seguimiento de Planes Comercial: Además de los clásicos (canales, segmentación, actividades promocionales) quiero resaltar la importancia de considerar “el ancho de banda del vendedor “, o su capacidad de manejar un rango de productos. En general los portafolios tienden a extenderse más allá de la capacidad del vendedor y cuando esto ocurre, es inevitable que parte de los productos no reciban la atención necesaria, y casi siempre los menos atendidos suelen ser los más interesantes desde el punto de vista de rentabilidad.
- Plan de incentivos : Los incentivos son una pieza importante para la consecución de objetivos cuando su estructura es coherente, pero se convierten en una fuente de pérdidas cuando su estructura es inconsistente y se administran de “una forma teatral”, vaya, con una alta componente interpretativa para recompensar el esfuerzo aunque no se hayan conseguido los objetivos.
- Plan de Comunicación Comercial: El director Comercial debe mantener proximidad y una línea de comunicación continua con el equipo de ventas. Desde la función de desarrollo de ventas y desde el plan comercial, se debe definir la línea de comunicación para trasmitir periódicamente las prioridades y todo lo que sea actualidad. Soy muy partidario de los roadshows trimestrales donde el director comercial en este caso o cualquier director de negocio se reúne con los principales de su equipo o con todos sus componentes (dependiendo de la dimensión) para revisar, informar, influir y convivir.
En definitiva, no se puede pensar que la marca y el producto se venden solos, o que los vendedores nacen y cada uno hará su trabajo con una mínima formación. Hay que pensar que la fuerza de ventas es una organización muy importante que requiere rigor y exigencia en la dirección, de modo que para un director comercial consciente de ello el “Desarrollo de la Fuerza de Ventas” es su programa fundamental.
