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El mini-CEO

Publicado el enero 30, 2013| 6 comentarios

Lo que me lleva a escribir este post son una sugerencia de Juanjo sobre los programas high potential de las compañías y una charla con estudiantes de máster la semana pasada. Un denominador común a ambas situaciones es magnificar la importancia de la formación frente a la experiencia funcional, lo que propicia la desconexión de los individuos del devenir real de la empresa y les incita a cometer graves errores.

En ambos casos se produce un desequilibrio entre la caja de herramientas del candidato y la experiencia real para acceder a puestos de responsabilidad, porque las Escuelas de Negocio justifican la inversión en los cursos por su casi automática promoción a CEO del nuevo máster, y los high potential pasan a pertenecer a una casta dentro de la empresa de la que saldrán todos los top managers de la compañía (no por lógica sino porque normalmente se convierte en un requerimiento para aplicar).

Quizás con la criticidad del desempleo, este post no parezca una prioridad y quizás no lo sea. Sin embargo, sí es verdad que existen muy buenos profesionales que tienen trabajo, que se están formando y a los que mi punto de vista les puede hacer reflexionar sobre una situación que están viviendo y en la que quizás mi opinión, será la nota discordante de lo que están escuchando en su entorno.

Hay que tener un oficio que sea la plataforma sobre la que construir una carrera profesional y un oficio significa posiciones con una responsabilidad, grande o pequeña, pero real. A estos puestos yo suelo referirme como aquellos que “no se tienen que explicar”.

Cada uno debe diseñarse su carrera, aunque es bueno encontrar managers para los que trabajar que tengan preocupación por el desarrollo y ayuden en el diseño y también en la ejecución. Además, la carrera debe ser diseñada con su puntito de ambición pero con  visos de poderse convertir en realidad, por el potencial real del individuo. Aquí viene muy bien la experiencia de los buenos managers y ayudan muy poco tanto los “claims” del máster, como el “membership” en el club de los elegidos.

Aunque parece que hay dos caminos hacia los puestos de top management, en realidad hay solo uno que sea consistente, mientras que el otro está construido sobre cartón piedra y es cuestión de tiempo que sea barrido.

Si eres máster o high potential y has entrado en el juego de creerte que existe un shortcut para llegar al top, es posible que desde el primer momento por propia iniciativa o “ayudado” por alguien, te desmarques de las prosaicas posiciones que tienen una responsabilidad clara pero aburrida o limitada y te inicies por la senda del “program management” donde te indicarán un “fast track” y para empezar a actuar de inmediato como un mini-CEO. Si te encuentras en este grupo, te verás muy por encima de los “prosaicos” y mirarás con indignación a aquellos que ocupan las posiciones que tu añoras, pero que no tienen la formación que tú tienes. Hay gente de esa “vieja guardia” que son excelentes managers y los tienes que respetar recordando que la experiencia es un factor en tu ecuación que si vale cero, también  lleva a cero el resultado aunque el otro  factor, tu formación, sea  muy. Otros managers efectivamente serán muy malos, pero este es otro tema.

Es verdad que las posiciones de “program management” son un “fast track” pero a ninguna parte, porque la organización se acostumbra a verte en esas posiciones y tú cv se queda estancado en el mejor de los casos. Solamente te puede rescatar de esa situación algún promotor de los high potential que te apadrine e incluso te de una posición “de verdad”, pero ese rescate será momentáneo porque con todas seguridad, allí enseñaras tus vergüenzas salvo que des con la compañía “adecuada” donde los registros sean background vs experiencia, en cuyo caso te sentirás como pez en el agua (estas compañías han existido en el pasado). Aún así, yo nunca recomendaría esta vía, porque no es la razonable.

La vía razonable, el único camino lógico, es diseñar desde el principio con ambición controlada, qué es lo que quiero ser, aprender un oficio y desde el primer momento, intentar acceder a los puestos que paso a paso me vayan llevando desde ese oficio en la dirección elegida. Además, es muy importante que adquiera formación, no ilimitada porque no es necesario, para tener éxito en cada posición por la que paso y para dar visibilidad a mi compañía que tengo valencias libres y que estoy preparado para, cuando quieran contar conmigo, acceder a mayores responsabilidades.

Por otro lado, las rotaciones, en aquellas empresas en que se practican, también son importantes para el desarrollo y es la alternativa correcta a la actitud de mini-CEO. Por la rotación se consigue una visión cada vez más amplia que te facilitará llegar a ser director general o CEO, pero de una manera secuencial y tomando cada paso en su debido momento, no como el mini-CEO que intenta hacer del program management una posición multifuncional.

Por último, la otra alternativa para el mini-CEO es optar por una decisión mucho más coherente, que consiste en convertirse mediante el emprendimiento, en el CEO de una compañía pequeña: la suya. Esta opción que tiene todo el sentido del mundo si el candidato tiene vocación real de emprendedor, le proporcionaría la posibilidad de realizarse profesionalmente desde el primer momento. De este modo, si compagina sus conocimientos con la realidad de los primeros pasos de una compañía pequeña, a medio o largo plazo, conseguirá su sueño de ser un CEO.

Un oficio más una buena caja de herramientas como complemento, son los ingredientes de una exitosa carrera profesional, que se debe hacer paso a paso y siempre construyendo sobre logros tangibles ya que los atajos no funcionan y quien no lo tenga claro sufrirá grandes decepciones.

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Apalabrados

Publicado el noviembre 7, 2012| Dejar un comentario

Me pasa mi amigo Rafa material para montar un Apalabrados, pero en el que prima mas la relación entre las palabras que los cruces coordinados. Afortunadamente todas las palabras que me ha pasado tienen una relación directa aunque quizás no clara.

Empiezo por Plan de Transformación, que yo prefiero llamar plan de evolución de una organización y que es el elemento básico e imprescindible para que las cosas vayan bien. Se inicia desde la estrategia de la compañía y de su modelo de negocio, requiere de un manager que dé máxima importancia a la componente people del management buscando con ahínco tener el mejor equipo profesional posible. Y desde ese punto de partida y con ese enfoque debe trazar una hoja de ruta que contenga la evolución de su organización en base al gap existente entre los perfiles y el brain actuales y los que va a necesitar en el futuro.

Luego tiene que ser realista para adaptar esa evolución a las condiciones financieras de su compañía y tiene que ser consistente y disciplinado para no hacer nunca nada que vaya contra su hoja de ruta, aunque pudiera parecer conveniente echando mano de “una cosa es la teoría y otra la práctica”.

Con el plan de evolución como tronco el resto de las palabras son ramas, algunas muy importantes y otras más instrumentales.

L a siguiente es el buen dimensionamiento de la organización, que es parte fundamental de la hoja de ruta( junto con los perfiles)y es un elemento con el que los managers suelen tener problemas porque tienden en general a tirar por exceso manejando alegremente el concepto de “invertir para crecer” y cayendo en la tentación y el error de pensar que cuanto mayor es la organización más importante es él.

Y aquí tengo que reconocer que nunca me he dejado llevar por esos aires de grandeza y siempre he sido tremendamente conservador en el dimensionamiento de los equipos, y además lo he sido casi desde el principio, aun sin experiencia, y luego mucho mas desde que me enfrente por primera vez a un ERE. ¿ Me he perdido alguna oportunidad de crecimiento?, quizás sí, pero nunca he tenido que pagar altos precios cuando “ha llegado el tío Paco con las rebajas”.

La siguiente palabra es ERE y a mí me gusta definirla como el futuro imperfecto del “try harder” y todos los mottos del “crecimiento por el crecimiento”, que en épocas de bonanza incitan a nuevos proyectos, departamentos de nuevos negocios, expansiones de la fuerza de ventas para explorar nuevos mercados o productos, etc.

Casi ninguna empresa se salvaría ante la prueba del algodón de demostrar que todas las posiciones de su organización añaden valor ya que los índices de fracaso de las nuevas ideas son mayores que los de éxito y por tanto es normal que se produzcan fallos. Lo que ya no es normal es que cuando ese fracaso se ha producido no se proceda a deshacer el movimiento y se saque a toda la gente asociada a ese proyecto, y en contraposición se crean puestos artificiales donde acoplar el excedente de cupo, ya sea “colándoselos” a aquellos managers que se dejen o en connivencia con alguno otros que ven su headcount aumentar en su carrera por ser importante.

El ERE es una herramienta imprescindible para maquillar situaciones de pasados excesos, y hablo tan despectivamente porque si los managers tuviese sus hojas de ruta y fuesen consistentes con ellas nunca se llegaría a estas situaciones. Porque muchos de los ERES solamente tratan de reducir costes para mejorar el scorecard pero casi nunca son la consecuencia no deseada de una decisión de negocio que cambiase el modelo o la estrategia para cambiar la tendencia de resultados de una compañía.

Los malos ERES ( casi todos) son como las “dietas milagro” que sin cambiar los hábitos alimenticios buscan todas las formas de mejorar el peso, pero si te metes en esa dinámica acabas haciendo de por vida dietas milagro periódicas( y de esto también puedo hablar con propiedad).

La siguiente palabra es ERTE, que sinceramente me parece un himno al sol, y aunque técnicamente es correcto su aplicación está muy acotada a actividades productivas con situaciones coyunturales de baja producción o con estacionalidades marcadas. Pero no me parece una alternativa al ERE, aunque tengo que reconocer que tiene una componente solidaria que puede resultar balsámica en situaciones de crisis, pero si el ERE ya no solucionaba nada, ¿ qué va a solucionar el ERTE ?.

He dejado como última palabra la retención del talento, concepto con el que tengo pensamientos encontrados ya que me gusta el talento y apuesto por él pero no me gusta la retención en general y por tanto tampoco aplicada al talento y si juntas ambas para mi tiene una connotación negativa.

El talento hay que identificarle y desarrollarle y hay que crear una compañía que represente un proyecto profesional atractivo para que ese talento se sienta a gusto, pero la gente talentosa y valida en general tiene mucho criterio y en cada caso sabrá lo que le interesa, y en algunos casos decidirá por un proyecto alternativo.

Debemos hacer todo lo posible por mantener el talento pero si hemos hecho los deberes en cuanto a desarrollo de la organización quizás tengamos más talento que oportunidades de carrera para él, y el vaso rebosará debiéndose asumir esa circunstancia  como algo normal, sin forzar la situación con contraofertas desestabilizadoras.

Vivimos tiempos convulsos y muchas decisiones son injustas y absurdas, y aunque son incorrectas se convierten en necesarias, ya que a falta de buenas decisiones estas  al menos corrigen muchos de los excesos cometidos.

Pero mirando hacia adelante: hoja de ruta, disciplina y rigor en la implantación, mucha prudencia con el dimensionamiento de las organizaciones y aspirar siempre a tener los mejores profesionales deben ser los ingredientes del buen management.

 

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Fuga de talentos

Publicado el octubre 24, 2012| 1 comentario

Los movimientos de profesionales entre competidores es algo bastante normal, porque el conocimiento de una determinada industria o segmento de mercado condiciona la carrera profesional, adscribiendo a ese profesional a ese sector. En general esto es válido para casi todas las funciones, aunque algunas, como quizás la financiera, sean más horizontales y permitan un cambio de industria.

Los cambios se producen tanto por aspiraciones individuales, reales o ficticias, como por reacción a decisiones tomadas en la empresa donante, que ponen al profesional en situación de disponible o generan en él un despecho que le mueve hacia el mercado.

Los cambios se interpretan como traición, casi personal, cuando esa industria está vertebrada alrededor de muy pocos competidores, ya que esa competencia es muy directa y feroz, por lo que en estos casos quizás la visión de la empresa perdedora es injusta y casi siempre absurda. Cuando el movimiento no es individual sino que se produce en grupo o afecta a varios profesionales consecutivamente, la situación se agrava a los ojos del perdedor.

La guinda del pastel es la forma en que ese movimiento se produce y ahí, en muchos casos, la actitud del profesional es equivocada y alimenta los resentimientos de su anterior compañía que desde ese momento considera a su “ex”, persona non grata.

Detrás de la actitud del donante existe una razonamiento basado en el traspaso de información de una compañía a otra, que si fuera real, sería una preocupación, pero que sinceramente creo que es irrelevante, al menos en las compañías en las que yo he trabajado y en las que en general forman nuestro tejido empresarial. Cualquier información tiene un periodo de validez efímero y los “secretos” que se van a trasmitir, me atrevería a decir,  que son anecdóticos, por lo que hacer un mundo de este elemento me parece simplemente la excusa para poner en marcha la maquinaria del despecho personal por la situación.

Por otro lado, sí es verdad que cuando dos competidores se encuentran en dos momentos de desarrollo diferentes, los profesionales de la empresa más desarrollada pueden ayudar a acelerar la evolución de la menos desarrollada aportando su experiencia, quizas muy reciente y esta sí que puede ser una contribución real que no se produciría si el movimiento no se diera, pero incluso esta ventaja, sin ser tan efímera como los “secretos”, también se diluye a medio plazo.

Un profesional con aspiraciones reales de crecimiento va a ser objeto del deseo de los competidores y si su compañía, aun siendo consciente de ese potencial, no es capaz de darle la oportunidad, debe asumir que en algún momento los buenos profesionales se irán y se incorporarán en otros proyectos donde esas oportunidades sí existen.

Esta situación es inevitable y hay que asumirla sin ningún recelo, porque quizás ese profesional aun siendo muy bueno, ha tenido que competir por las oportunidades internas con profesionales mejores que él y esa salida no debe afectar al rendimiento del equipo.

 Esta situación la viví en HP cuando empezaron a llegar a España los competidores americanos ( DEC, SUN, APOLLO,COMPAQ,DELL,…) que necesitaban profesionales. Estas empresas tenían unos planes de crecimiento más importantes porque empezaban de cero y se encontraban con un vivero de profesionales preparados que captaban claramente el atractivo de la iniciación de un proyecto y que además eran tentados con jugosas ofertas económicas.

Cuando la oportunidad en la otra compañía objetivamente no es una promoción para el profesional, denota una reacción de hartazgo y la necesidad de aire fresco. En estos casos no me parece recomendable el cambio, porque en todos los sitios cuecen habas y quizás ese profesional tenga una predisposición al hartazgo y estará con la misma insatisfacción cuando se evaporen las burbujas del cambio. Pero la solución no es una contraoferta por parte de la empresa, ni una promoción forzada, ni ningún movimiento raro que desestabilice al resto de los profesionales. En primer lugar hay que entender si detrás de ese movimiento no existe simplemente una intención de mejora de condiciones y  a partir de ahí, tratar de convencer al profesional con argumentos para que sea él quien tome la decisión.

Me resulta más chocante, y de ahí la introducción en referencia al comportamiento absurdo, cuando el movimiento al competidor se produce fruto de una desvinculación decidida por la empresa, que más tarde abre la caja de los truenos cuando se entera que se ha ido a la competencia. En el fondo, ese profesional se tiene que buscar la vida y si sus habilidades son muy dependientes de la industria en la que trabaja, no le quedará otro remedio que ir a un competidor, aunque haya sido una salida pactada donde había acuerdos tanto  escritos como entre caballeros, para que esa situación no se produjese.

Si alguien considera que un profesional no encaja en un proyecto en un determinado momento, parece cínico intentar coartar posibles opciones futuras. Es más, la existencia de opciones futuras debería facilitar al mánager tomar la decisión al no provocar una posible situación de “no empleabilidad”. De este modo, sin querer desprestigiar al desvinculado pero como mensaje cínico para ese manager cínico, si crees que alguien no sirve para hacer un trabajo, el mejor lugar para éste será en la competencia.

Cuando se produce una desbandada en grupo es un excelente aviso para una compañía, porque le está indicando que está haciendo algo rematadamente mal, relacionado con el people management. Además, el precio del aviso no es muy alto porque ese grupo que se va, tiene vida propia y tendría vida propia dentro de la compañía haciendo primar sus objetivos frente a los de la empresa y convirtiéndose en un cáncer para la organización.

En resumidas cuentas, no creo en el apocalipsis asociado a los movimientos entre competidores feroces. En la mayoría de los casos estos cambios son inevitables en el momento que se presentan, y solo se evitan con una política que apueste por la promoción interna y por el necesario desarrollo profesional  asociado a la política.

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Cuando la ambición no se corresponde con la capacidad para dirigir

Publicado el julio 11, 2012| 2 comentarios

Es natural que la insensatez lleve a un ambicioso por encima de su nivel de incompetencia, pero no es natural y además me parece un grave error que haya managers que propicien esa insensatez porque cuando tienen que tomar esas decisiones tienen tendencia a deslumbrarse por expedientes brillantes que además son “lideres carismáticos”, apostando por la carrera profesional de esos galácticos sin preocuparse por su habilidad para el people management.

Os cuento una película repetida frecuentemente:

Un galáctico pero sin capacidad para dirigir llega a una nueva posición que ya está por encima de su nivel de incompetencia pero con todo el apoyo de quienes le han nombrado, normalmente llega como salvador y por tanto no cuenta con nadie del equipo actual y en vez de prescindir de ellos y construir su propio equipo construye una organización paralela en la que va incorporando a sus acólitos, gente nueva que él se trae o corchos( ver blog http://elmalabar.es/2012/05/16/los-corchos/)que intentan integrarse para seguir flotando. El toma todas las decisiones y utiliza a gente con conocimientos técnicos para que ejecuten.

Los resultados no acompañan, la organización está rota y por encima del manager empiezan los nervios y quienes habían decidido por el galáctico y no quieren reconocer su error, mediante arabesco lateral le promocionan, le dan más responsabilidad en otro lugar y vuelta a empezar. Claro cuando esto ocurre en un plazo muy corto, digamos uno o dos años, aunque la promoción sea más o menos real esto suena a que el galáctico ha sido fulminado.

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No es fácil ser top manager de una gran compañía, y por eso es muy fácil identificar de inmediato a alguien que no va a ser capaz de llevar a cabo esa responsabilidad y está abocado a un fracaso estrepitoso. He sido testigo de situaciones de este tipo y estoy seguro que muchos de vosotros también, y es muy frustrante ver como la situación se va deteriorando porque desde el minuto 1 era muy evidente que la nominación había sido un error.

Son bastantes los pecados capitales de un manager y normalmente se van haciendo patentes a medida que en el manager se produce un desequilibrio entre su trayectoria profesional y su evolución real, pero entre todos los pecados me quedo con la incapacidad para desaprender y que consiste en no realizar las tareas asociadas a etapas anteriores del manager y de las que ahora son responsables los miembros de su equipo.

Y me quedo con este pecado porque con toda claridad retrata a un manager que no está capacitado para la nueva función pero que además se cree que está más capacitado  que sus colaboradores para las funciones que estos tienen que hacer (y posiblemente sea verdad). Pero claro a él ahora le pagan por hacer bien su nueva función y no le pagan por ser el más listo de una clase a la que el ya no pertenece.

La usurpación de responsabilidades desarrolla un vicio, el nanomanagement ( ver blog http://elmalabar.es/2011/06/21/nanomanagement/ ), que es pecado venial cuando el manager no pasa de ser un supervisor pero que se convierte en mortal cuando es el modus operandi de un Ceo o director funcional de una empresa grande.

Ese comportamiento es inadecuado porque es imposible que así se obtenga resultados pero además impide que los colaboradores de ese manager se desarrollen y se sientan reconocidos. Y como en la película que os contaba las organizaciones quedan destrozadas.

El éxito de un Ceo o de un manager funcional que maneja una organización importante es conseguir reunir el mejor equipo profesional tratando que cada uno de ellos sea mejor que él en su especialidad, asumiendo que este desequilibrio es sano y necesario y haciéndose respetar por todos ellos porque es capaz de definir una estrategia y un marco de actuación donde cada uno de sus colaboradores brille con luz propia.

¿Por qué se comete este error con tanta frecuencia? Creo que los expedientes brillantes con “liderazgo carismático” convierten a sus poseedores en una clase de superman que desprecian olímpicamente la componente de people management, vaya yo creo que el people management es incompatible con estos perfiles. Entre ellos se van eligiendo y extendiéndose como una mancha por la organización y cuando llegan al top erradican de la estructura de manager a aquellos que no sean galácticos aunque tengan excelentes dotes para el people management.

Reivindico la capacidad de people management como elemento fundamental del buen manager y me encantan los buenos expedientes siempre y cuando no sean un inhibidor del sentido común.

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M&M: ¿Lista de invitados o menú?

Publicado el junio 27, 2012| Dejar un comentario

M&M no es una abreviatura que tenga nada que ver con Management, Merge o cualquier otro vocablo relacionado con la actividad empresarial, sino que se refiere simple y llanamente a los caramelos de esa marca.

Voy a escribir sobre reuniones de trabajo pero voy a apalancarme en el anuncio de estos caramelos que están emitiendo en televisión. Dos M&M corriendo a contra cinta en un supermercado, tratan de huir de una cajera. Cuando han sido capturados y se encuentran en las bolsas de la compra, el más optimista mira al ticket de caja y le dice a su compañero “mira estamos en la lista de invitados” y el compañero sarcásticamente le aclara que es el menú.

Viéndolo me ha venido a la cabeza la analogía con algunas reuniones donde alguno de los participantes se cree que está en la lista de invitados, pero que realmente va a ser carnaza para éstos.

Las reuniones tienen la tendencia natural a ser bastante inútiles, aunque el organizador las convoque con la mejor voluntad, por lo que si no se pone cuidado a la hora de organizarlas está garantizada la pérdida de tiempo.

Quien la convoca tiene que hacerlo: para tomar una decisión, para discutir un tema o para informar; y no tiene que hacerlo para su lucimiento personal o para sentirse importante. Así, decidir no es discutir, ni discutir es informar, ni por supuesto informar es tomar decisiones.

La reunión se debe conducir procurando que los participantes se sientan cómodos y estén tranquilos, para que en ese entorno den lo mejor de ellos mismos. Del mismo modo, el conductor debe evitar escenificar desencuentros, descalificar a quien opine y cobrarse deudas pendientes.

En el libro “No abras los ojos” de John Verdon  me encontré un párrafo que hacía referencia a una reunión de trabajo en una comisaria en la que uno de los participantes, a la salida, perfila a los asistentes:

“No ha ido mal. Un público variopinto: todos los tipos básicos. Siempre está el grupo cauto, los que esperan y observan, los que creen en decir lo menos posible. Los pragmáticos, que quieren saber exactamente cómo pueden usar toda la información que les das. Los minimalistas, que quieren saber lo menos posible, implicarse lo menos posible, hacer lo menos posible. Los cínicos, que quieren demostrar que cualquier idea que no se les ha ocurrido a ellos antes es una estupidez. Y, por supuesto, el grupo «positivo», que es probablemente el más numeroso, los que quieren aprender todo lo que puedan, ver más claramente, convertirse en mejores”.

 Posiblemente falte algún perfil y quizás algunos de ellos se podrían definir de otra manera, pero en casi todos las reuniones se encuentran casi todos.

Los cautos no deberían estar, porque las reuniones deben ser participativas y todo aquel que es convocado debe participar. Sí, ya sé que hay reuniones en las que el número de participantes imposibilita una dinámica correcta (ver blog http://elmalabar.es/2012/03/28/los-comites-ejecutivos-y-los-circos-romanos/), pero si el número de participantes fuese el correcto y el conductor diese pie a ello, las actitudes cautas serían improductivas y descalificarían al sujeto para estar allí y posiblemente darían muchas pistas sobre su compromiso.

No esta mal el pragmatismo cuando es activo, pero cuando se trata de tomar al dictado lo que allí se habla, se queda un poco corto por la falta de aportación de ideas. Cuando esto sucede, ese perfil es prescindible porque con unas buenas minutas después de la reunion conseguiría, la concreción que pide.

Los minimalistas abundan, porque hay mucha gente que se siente importante cuando es parte de un comité o es invitada a una reunión de nivel, pero son conscientes que no es su lugar natural e intentan salir ilesos.

 Hay gente que se ve también abocada a asistir en representación de alguien y en esos casos, su actitud suele ser también minimalistas. En este sentido, yo nunca he sido partidario de las sustituciones y he preferido que alguien faltase a una reunión antes de enviar a un sustituto, además de que nunca he entendido ni aceptado las ausencias frecuentes. Por último hay gente que no pinta nada, que está allí por una concesión a la galería del conductor, debido a esos argumentos blandengues que se suelen utilizar en las empresas para contentar a alguien o por evitar posibles agravios comparativos.

Los que sí suelen abundar son los cínicos, si el conductor lo permite (quizás cuando él es uno de ellos), y son la nota discordante porque son auténticamente nefastos ya que a diferencia de las categorías anteriores, que simplemente gastaban café y oxígeno, éstos son contraproducentes para la marcha de la reunión.

En la reunión de la comisaria que he citado, la mayoría eran positivos y por eso el protagonista se iba contento. Lo ideal es que todos los participantes fuesen positivos y además pienso que es posible conseguirlo, cuando los participantes en número y criterio son correctamente elegidos. Además, el conductor se debe centrar en conseguir los objetivos de la reunión mediante la creación de un entorno participativo y cómodo.

Para finalizar, la ideas principales son las siguientes:

- No hagamos ni una sola reunión por encima de las estrictamente necesarias.

- Convoquemos a quienes pueden y están dispuestos a aportar, prescindiendo del resto.

- No conduzcamos desde arrogancia, la infalibilidad y la autoridad.

- Creemos un entorno participativo pero ordenado, donde no se saldan deudas ni se hace escarnio público.

Con todo esto, posiblemente la reunión sea productiva. No obstante, ante la duda, nos damos mus y pasamos de convocar la reunión, seguro que no pasa nada.

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La desvinculación

Publicado el junio 20, 2012| 4 comentarios

Me han sugerido que comente sobre un artículo de Harvard Business Review titulado “firing someone the right way”, gracias Javier por ello. Estoy de acuerdo con este artículo, que interpreto de la siguiente forma:

Despedir a un colaborador es la tarea más complicada para un manager.

Existe una parte emocional que si no se maneja correctamente, puede deteriorar la calidad del proceso.

El despido es la última opción, después de haber agotado el resto.

Se ha tenido que llegar a esa situación después de un historial consistente de evaluaciones de rendimiento.

No debería ser una sorpresa para el colaborador.

Sobre la reunión: Ir preparado con todos los detalles. Escuchar, pero no reaccionar.

Hay que explicar la decisión al equipo.

Me gustaría empezar opinando sobre la necesidad de enfrentarse a ese tipo de decisiones. El mercado es competitivo y cada empresa compite con el resto para conseguir sus objetivos, por ello es imprescindible hacer el trabajo mejor o al menos igual que nuestros competidores. Desgraciadamente no se puede contemporizar frente a la falta de resultados, porque eso pondría en riesgo la continuidad de las empresas que así actuasen.

De este modo, ésta es la base para tomar decisiones de terminación de contrato, ya que la competitividad externa requiere de la exigencia interna para que en cada posición esté el profesional más adecuado para contribuir con su trabajo, a la consecución de los resultados de la compañía.

Sin embargo, aunque parezca mentira, hay razones positivas para el colaborador en una desvinculación a tiempo. Si asumimos que la causa de la desvinculación es el bajo rendimiento, genéricamente éste se puede deber a un inadecuado encaje entre el perfil del colaborador y la posición o una falta de compromiso y entrega por parte del colaborador. Ambas situaciones cuanto antes se resuelvan, dejarán al colaborador más capacidad de reacción, por el contrario, cuanto más se contemporice frente a ellas, más descolocado dejará al colaborador para un próximo paso laboral.

Muchas desvinculaciones se inician el mismo día de la contratación porque se selecciona incorrectamente y cuando esto ocurre, en muchos casos la situación es irreversible. Y es muy fácil equivocarse en la selección porque todavía no es un proceso que se pueda hacer por ordenador con fiabilidad 99.99999%, sino que es un proceso donde la urgencia, la falta de definición correcta de lo que se necesita, la incapacidad para evaluar a quien se tiene enfrente en un par de entrevistas y algún otro factor más, facilitan el error en la elección.

Esta apareciendo cada vez más un nuevo elemento en las desvinculaciones, que es la reducción de plantilla, donde el punto de partida es la necesidad de desvincular un número determinado de colaboradores, independientemente de su rendimiento. El proceso es el mismo para el manager, pero antes de comenzar las desvinculaciones individuales debe seleccionar a los candidatos. Es muy importante que su criterio sea puramente profesional en esa selección.

Abundo en el punto de la sorpresa que el articulo menciona. Si realmente es una sorpresa para el colaborador, el manager no ha hecho su trabajo, porque todos tenemos el derecho de conocer lo que nuestra compañía piensa de nosotros y las posibilidades de carrera profesional en ella. Debo reconocer que en este sentido he visto una gran evolución y cada vez son más las compañías que tienen establecido el sistema de evaluaciones y consecuentemente todos los empleados tienen su evaluación anual.Y aunque esto no quiera decir que todas las evaluaciones estén bien hechas, ni que los casos potenciales de desvinculación estén correctamente planteados, se han disminuido drásticamente el número de sorpresas que hace 20 años eran un lugar común.

Las evaluaciones rigurosas son la herramienta que el manager debe utilizar para que de una forma periódica sus colaboradores reciban tanto una calificación como un plan de mejora, y para que sean claramente conscientes de su futuro a corto plazo: o están haciendo su trabajo bien y su plan de mejora es para consolidarles, o no están haciendo su trabajo bien y el plan de mejora es corrector con posibles consecuencias de desvinculación si las cosas no evolucionan favorablemente.

En cuanto a la entrevista de desvinculación, en el caso en que se llegue a esa situación, debe ser puramente informativa porque si todo el proceso ha sido realizado adecuadamente, la desvinculación es el final de un proceso compartido, bien explicado y que forma parte del plan de mejora corrector.

Ah, no quiero olvidar el hecho de que informar al colaborador de su desvinculación es responsabilidad indelegable de su manager y no vale pasar esa responsabilidad a RRHH, lo que no quiere decir que RRHH no sea un excelente apoyo para el manager en todo el proceso.

¿Se cometen errores al tomar esas decisiones? seguro que sí, nada es infalible, pero esto no sería razón ni excusa para dejar de tomar ese tipo de decisiones como ninguna otra que cada manager tienen que tomar cada día.

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Las edades del manager

Publicado el junio 13, 2012| Dejar un comentario

Hoy voy a definir las fases que se suceden en la carrera profesional de un manager, que aunque es algo que no me gusta demasiado, porque la carrera es continua y establecer las fases es algo teórico, sin embargo creo que ese encasillamiento puede ayudar a ver la evolución de los aspectos básicos del management, a lo largo de la carrera. De este modo, me gustaría dejar claro que no es lo mismo evolución que ascenso y de hecho el ascenso debería seguir a la evolución.

De todos los aspectos que caracterizan a un buen manager voy a elegir algunos de los que considero más significativos :

  • Background : La preparación y habilidades personales del manager.
  • Conocimiento de negocio: Se construye desde un determinado conocimiento funcional y se convierte en uno de los elementos claves para la evolución. Es un elemento básico para desarrollar el criterio del manager.
  • Técnicas de management: Planificación, estrategia, ejecución, comunicación, capacidad de síntesis, etc.
  • People management: Sin este aspecto nunca se llegará a ser un buen manager, ya que tienen que entender que su equipo debe tener espacio y él se debe mostrar comprometido con su desarrollo.
  •  Experiencia : La experiencia irá desarrollando y mejorando el criterio del manager, así como sus decisiones irán mejorando a medida que mejora su criterio, aunque esas decisiones se verán afectadas por su madurez.  En las primeras fases serán decisiones más valientes, que luego se irán atemperando y haciéndose más prudente, porque la madurez aumentará su sensibilidad hacia las consecuencias no deseadas de las decisiones. La experiencia es finita y llegado un momento, se convierte en un factor bloqueante y negativo.

De este modo, las fases serían las siguientes:

Manager potencial: Esta fase debe ser lo más larga posible ya que la carrera profesional es también muy larga. Estamos en una época donde las estructuras se achatan y las nuevas posiciones de management escasean y es por este motivo por lo que no se debe tener prisa en tomar la decisión. Se debe aprovechar el buen hacer del empleado en su posición actual y alargar un poco más de lo que podría parecer razonable.

Nuevo manager : Una fase delicada porque en ella es básico el apoyo al nuevo manager por parte de la persona que le ha nominado, para que sus primeros pasos sean los correctos y no adquiera vicios irreversibles. El nuevo manager debe tener personalidad y valentía para asumir las responsabilidades de su role, pero tiene que ser consciente que le queda todo por aprender. Es importante que desde el inicio afronte el manejo de su equipo con interés y que desde el primer momento entienda que dirigir es tener el mejor equipo posible, siendo el resto de factores importantes, pero complementarios.

Quizás este nuevo manager tenga mucho más conocimiento que otros managers con más experiencia y con mayores responsabilidades, pero debe respetar esos perfiles porque le ganan en experiencia.

Manager en evolución ascendente: El aspecto fundamental para su crecimiento es su evolución en people management, y es un periodo muy interesante ya que aunque el manager no ha llegado a su plenitud y todavía esta corto de experiencia, sigue ilusionado por nuevos retos. Es todo motor, ambición, valentía y agilidad en la toma de decisiones.

Manager en plenitud: Esta es la etapa en la que se produce la mayor contribución del manager y en la que debe asumir la máxima responsabilidad de su carrera. La duración de esta fase dependerá mucho del “estado de forma” del manager y de su capacidad para mantener vivos los registros de ilusión de la fase anterior ahora con mayor madurez. Tiene que mantener también vivas sus ganas de aprender.

Manager maduro: Aquí se suele llegar una vez rebasado el punto de inflexión en la etapa anterior. Todavía se es un buen manager capaz de seguir contribuyendo significativamente, pero sus responsabilidades no deberían aumentar sino que se deberían adaptarse a su competitividad real. Las posiciones a ocupar en esta fase deberían ser acotadas en el tiempo desde el primer momento y por supuesto ser tanto reales como con contribución relevante. Sin embargo, tanto el manager como su jefe deberían ser conscientes que esta debe ser la última fase y conjuntamente deberían buscar alternativas distintas de la desvinculación. Pero  mi experiencia me dice que estas situaciones se suelen manejar mal, porque el manager se aferra a su posición y teme desencadenar el final y los responsables de decidir sobre esa persona tienden a contemporizar con excelentes y sólidos argumentos humanos (post forward to the past http://elmalabar.es/2012/02/08/forward-to-the-past/ ). Pero este es un camino erróneo que lleva a la última fase.

Ex manager en activo : El manager maduro que insiste mas allá de donde su competitividad recomienda, va degenerando en un zombi que es mantenido artificialmente en posiciones que ya no le corresponden. Así, acaba en un cementerio de elefantes o habita en una casa de acogida o incluso se le mantiene en su posición con el consiguiente quebranto para los resultados del equipo y para la moral de sus componentes. Tampoco es un buen ejemplo para los manager con verdadero potencial de la organización, que son conscientes de que sus carreras se ven o se pueden ver truncadas por esta política.

Para los que toman decisiones, la duraciones de las fases se deberían alargar mientras que el manager no ha llegado al punto de inflexión de su desarrollo, para acortarse después de este y manejar correctamente la fase de maduración para evitar llegar a la última fase.

Para terminar, dejado representadas a modo de tabla, las ideas desarrolladas en este post. Hay que considerar que las valoraciones son relativas (un manager en plenitud tendrá todavía un conocimiento alto pero comparativamente menor que las nuevas generaciones).

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Regeneración de un equipo

Publicado el mayo 23, 2012| Dejar un comentario

Como comentario al post “tenemos jefe nuevo” me piden mi opinión sobre los perfiles adecuados para construir un nuevo equipo ante la dicotomía de incorporar gente con experiencia, o gente que no conocen o no son expertos , ya sea en la función o en la industria. La propuesta  concreta hacía referencia a un equipo de ventas y la disyuntiva era entre vendedores del sector o no. Gracias Chema por el comentario.

Me parece un tema interesante y me parece adecuado que se acote a un manager nuevo en un equipo , porque si esta reflexión te la haces cuando llevas 5 años al frente del equipo , aunque más vale tarde que nunca , yo diría que el diagnostico es fácil , el responsable del desaguisado es el manager y la regeneración debería empezar por él.

He vivido situaciones donde el diagnóstico sobre el mal performance era que se pagaba poco a la gente y por tanto no se podía aspirar a tener un buen equipo . Pues en algunas ocasiones ese diagnóstico es correcto y efectivamente en términos objetivos existe un problema de nivel salarial que se debe resolver, pero ojo la solución no es subir el sueldo a los componentes actuales, sino revisar la política salarial y esperar a aplicarla cuando los miembros del equipo estén a ese nivel, ya sean los que estaban después de un plan de desarrollo  o las nuevas incorporaciones con el perfil adecuado para contribuir a los resultados a través de la regeneración.

Otra consideración antes de afrontar el tema : es importante entender si el problema de calidad del equipo se da aisladamente o es un problema generalizado en la compañía . Si es un problema aislado y el nuevo manager sigue elmalabar las cosas irán bien.

Pero si el contexto general es de poca calidad en todos los equipos estaremos quizás frente a una situación de conformismo , posiblemente motivado porque el equipo de managers está feliz  de haber conseguido su posición y como no están dispuestos a ponerla en riesgo  serán contemplativos y se dejaran llevar.

Y ante una situación de conformismo establecido el manager tiene dos opciones , la primera rupturista asumiendo que quizás esa compañía no es recomendable a medio y largo plazo para una carrera profesional exitosa.

La segunda es abstraerse del sentir general y centrarse en lo que tiene que hacer independientemente de lo que hagan sus colegas managers. No me parece una mala opción porque curte mucho a quien la practica aunque no esté exenta de posible frustración. Pero además para esta opción hay que tener carácter y personalidad para soportar la presión de los propios colaboradores que se quejarán de una dinámica en el equipo más exigente que en el resto de la compañía ( lo he vivido muchas veces y siempre he reaccionado a esa presión recomendando a mis colaboradores disconformes que se fuesen a trabajar a los otros equipos maravillosos).

Si hablamos de regeneración y creo que es de lo que hay que hablar cuando un equipo está estancado en el fracaso, es muy importante apostar por el talento , por el aire fresco y sobre todo por profesionales entusiasmados frente a un reto personal. Y estas premisas descartan automáticamente  la incorporación de experimentados que vengan del sector.

Cuanto más preparado técnicamente esté el candidato menos tendrá que aprender, pero hay un punto de inflexión ( sobre todo mental en el individuo) en el que se pasa de “profesional en desarrollo” a “profesional experimentado” y a partir de ese punto el candidato no tiene ningún valor para el propósito de regeneración.

No hay regeneración si se da prioridad a las necesidades de resultados a corto plazo, por lo que nunca se debe salir al mercado a buscar a los consagrados que llegarían como salvadores , muy sobrados, pero sin la ilusión del reto personal . Además costarían un congo y desestabilizarían la política retributiva.

Si la situación de falta de resultados ya viene de lejos en ese equipo y por fin se quiere poner solución no hay que poner parches o adoptar soluciones cortoplacistas sino que hay que trabajar de verdad en la regeneración. Además me atrevo a decir que los “novatos” a corto plazo darán mejores resultados que el equipo cortoplacista.

Hay que fichar gente que venga ilusionada al proyecto porque para ellos sea un paso en su carrera y un reto si hacen las cosas bien , tienen que tener el perfil adecuado para encajar en los requisitos del equipo y deben ser esforzados profesionales que entiendan que el esfuerzo siempre es necesario.

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Los Corchos

Publicado el mayo 16, 2012| 2 comentarios

Hace años, le escuché a un amigo por primera vez el término corcho en referencia a managers de una compañía y me lo adueñé, porque me parece la mar de elocuente hacia la carrera profesional de algunos managers. Un corcho es un manager que independientemente de cómo vayan las cosas e independientemente de su performance, siempre se mantiene a flote. Estos corchos son fáciles de identificar, porque ocupan posiciones envidiables pero cuando analizas su dilatada carrera, te cuesta muchísimo trabajo encontrar alguna aportación real.

En aquellos tiempos donde todo valía, el corcho era una cara más de las muchas que adoptaba la improductividad y por tanto, parte del escenario general. Pero ahora, cuando parece que se empieza a cuestionar la improductividad, es el momento de identificar estos comportamientos y erradicarlos de las organizaciones, porque como dice Sabina “con perdón no perdí una hija sino que gane un cuarto de baño” que traducido sería “no perdí un manager sino que gane una plaza de aparcamiento”.

El secreto de la flotabilidad es su aversión a asumir  responsabilidades, característica que les hace inmunes a los fracasos  y por tanto les posiciona fuera de la zona de peligro. El segundo elemento, es un protector en la figura de un manager que valora la “lealtad ” por encima de todo.

Hay dos itinerarios para llegar a ser un corcho. El primero está relacionado con las organizaciones complejas que dan pie a responsabilidades poco claras y de las que las compañías multinacionales son el mejor ejemplo a no seguir. El segundo está basado en las redes perversas que existen en las compañías en las que prima la lealtad hacia el jefe de un clan que es parte de una red, en la que cada vez más, se van diluyendo los intereses de empresa en favor de los particulares de los componentes de la red (muy ilustrativa la dinámica de los partidos políticos, pero que también ocurre en las empresas).

Los corchos de la primera categoría se han desviado de una mejor carrera profesional porque tanto en las multinacionales como en las organizaciones matriciales y verticalizadas, se crean continuamente posiciones globales que se implantan en los países y que tienen responsabilidades “compartidas”, con un role caracterizado por intermediar entre su jefe del headquarter y los responsables reales de negocio en el país.

Por otro lado, también se crean tanto puestos artificiales como proyectos ad hoc, que nunca están dentro de las Unidades de Negocio y por tanto carecen de responsabilidades, siendo ideales para los corchos. Si un corcho  tiene suerte y su compañía puede invertir en temas “estratégicos”, el corcho habrá encontrado la horma de su zapato  pudiendo pasarse  toda su vida de un proyecto a otro, sin hacer realmente nada útil pero quizás llegando a ser miembro del comité de dirección.

Otras veces el acorchamiento se inicia a través de las posiciones de Program Managers, muy comunes en grandes multinacionales y en muchos casos necesarias, porque un top manager en un país, tiene que lidiar con ingentes tareas asociadas a su relación con el HQ. Hasta ahí perfecto, el problema es cuando esas posiciones se categorizan muy alto, equiparándola con managers de negocio o funcionales con autenticas responsabilidades. Las posiciones de  Program Manager  son puro staff y se deben utilizar para que managers de categorías inferiores tengan la posibilidad de aprender ayudando a un director general, por ejemplo, y para que ese manager con potencial tenga un training on the job para su desarrollo, sin embargo, nunca se debe convertir en una carrera profesional per se.

Los corchos de la segunda categoría no suelen tener buen CV porque lo básico para mantener su línea de flotación es la lealtad a su jefe, por lo que su evolución estará relacionada a la progresión de su jefe. Si se les empieza a ver el plumero, su protector hablará con otro miembro de la red perversa y le buscarán una nueva posición, por supuesto del mismo rango, sin perder ningún privilegio y donde pueda seguir su carrera.

Hay otro aspecto importante a considerar, que tiene que ver con las estructuras organizativas  de la compañía, en las que cada vez más, se restringen el número de managers en cada categoría. Es aquí donde está el auténtico drama, porque el puesto de dudosa legitimidad que ocupa el corcho impide que se cree una posición productiva en otro lugar de la organización , y un manager inmune al acorchamiento que quiere asumir más responsabilidades no puede hacerlo porque está cubierto el cupo y quizás se vaya de la compañía para buscarse un sitio adecuado a su capacidad actual.

Las acción de descorchar se hace muchas veces para celebrar, y quizás ahora hay pocos motivos para celebraciones, pero yo os recomiendo hacer este tipo de descorche porque es muy ventajoso para vuestras compañías y hace que estas sean más atractivas para sus empleados.

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Los Cuentacuentos

Publicado el mayo 9, 2012| 2 comentarios


La profesión de cuentacuentos la descubrí hace años y no sólo disfruté escuchando historias interesantes sino, sobre todo, admirando la capacidad de entonación e interpretación que produce un impacto comunicativo excelente. Más tarde me di cuenta que ésa era una profesión que yo ya conocía en el ámbito empresarial, donde se encuentra embebida en la forma de hacer de malos managers y que por tanto, nunca me había causado admiración sino rechazo total.

La falta de confianza, la cobardía y la sumisión producida  por una  organización que se basa en el nepotismo, son las vías de entrada a la senda del cuentacuentos. Sin embargo, no todos los malos managers sirven para ello, porque se necesita además una cierta habilidad de comunicación, que en caso de no existir, afea muchísimo la actuación del  manager. De este modo, el manager ya no es un verdadero cuentacuentos, sino que simplemente se convierte en un “correveidile”.

La ambigüedad en este asunto, se encuentra en el entorno en el que se mueven estos personajes. Aún así tiene su cierto mérito, porque a mí por ejemplo me resultaría imposible manejarme en estas situaciones donde no existe ni un plan (y si existe es testimonial)  ni criterios (y si existen, no se comparten y por tanto no se usan) y donde, como dice un amigo, allí manda el Ibex con los valores cotizando cada día.

A pesar de todo, ser capaz de vivir en la ambigüedad tiene su premio, porque te evita tomar decisiones, permite arrimarte siempre al sol que más calienta y no tienes que significarte y tomar el riesgo de equivocarte. De esta forma, puedes acomodar todas las decisiones que te imponen desde arriba, que serían infumables y a todas luces absurdas, si existiesen tanto unos criterios como la costumbre de seguirlos o al menos considerarlos.

El gran aliado de la ambigüedad es la “retórica” o más bien, el arte de embaucar. Para mí la retórica es una práctica excelente y muy aconsejable, pero cuando se aplica sobre causas sólidas y no cuando se utiliza ese arte de embaucar como alternativa a la razón y los criterios.

El equipo que trabaja con un cuentacuentos en un entorno ambiguo está condenado al fracaso, aunque en determinados momentos, las condiciones de mercado son benévolas incluso con esas actitudes. Además, si esa persona no decide abandonar ese equipo, a medio y largo plazo verá coartada su carrera profesional por esa experiencia que le habrá marcado para siempre.

He leído en estos días “El enredo de la bolsa y la vida” (Eduardo Mendoza), novela ágil, entretenida y con retranca. De ella he sacado un párrafo que no tiene desperdicio como ilustración de una situación donde se maneja la ambigüedad en extremo pero aderezada con el arte de embaucar, construyendo un bonito y estructurado discurso, que no dice nada.

“Este intercambio de ideas ha sido muy provechoso y os agradezco a todos vuestras respectivas aportaciones. Ni una sola ha caído en saco roto, os lo puedo asegurar. Es cierto, haciendo balance de la situación, que parece que no hayamos avanzado, y es muy probable que no hayamos avanzado. Incluso es posible que hayamos retrocedido, cosas ambas difíciles de determinar cuando no se conoce el punto de partida ni el objetivo último de nuestro caminar. Pero también puede darse lo contrario, es decir, que hayamos avanzado sin darnos cuenta. Bien es verdad que avanzar sin enterarse de que se avanza es lo mismo que no avanzar, al menos para el que avanza o pretende avanzar. Visto desde fuera es distinto. Aun así, yo abrigo la esperanza de que este avance, real o imaginario, dentro de poco nos conducirá a la solución definitiva o, cuando menos, al principio de otro avance. Hasta ahora una cosa hemos hecho: meter el dedo en el avispero. ¿Quién mete a sabiendas el dedo en un avispero?, me preguntaréis. Un imbécil, sin duda. Pero lo del avispero lo decía en sentido figurado. Dicho lo cual, pasaré a analizar varias opciones”.

La conclusión es que el cuentacuentismo es un camino sin retorno y en absoluto recomendable, por lo que os aconsejo huir de esa práctica y alejarse de aquellos que lo practican. Buscad y utilizad tanto un buen guion como criterios y consistencia con el mismo, que si está envuelto en una magnifica comunicación, perfecto.

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